因為從紅利里只能拿到競爭力，卻拿不到核心競爭力。

沒有實際價值的優(yōu)勢，都不算優(yōu)勢
從紅利里只能拿到競爭力，卻拿不到核心競爭力，是什么意思？我給你舉個例子，你可能會更有感覺。這個例子，關(guān)于快消茶飲行業(yè)。今天的快消茶飲行業(yè)，已經(jīng)有了很多很多你耳熟能詳?shù)钠放?。比如喜茶，比如茶百道，比如一點點，比如古茗，比如蜜雪冰城，等等等等。

其中的一些爆款品類，你可能也已經(jīng)見怪不怪了。比如椰子水這類的果茶，比如奧利奧這類的奶茶，比如大紅袍這類的傳統(tǒng)茶，等等等等。但是，其實就在幾年前，快消茶飲行業(yè)的品類，還依然十分有限。奶茶，大多是珍珠奶茶、招牌奶茶。

傳統(tǒng)茶，基本也就是龍井、烏龍。果茶，那和榨汁簡直就沒有區(qū)別。直到有一天，我印象里的第一款爆款飲品，出現(xiàn)了。它叫，楊枝甘露。這款飲品，你應(yīng)該聽過，大概率也喝過。但是你知道嗎，“發(fā)明”我們今天喝到的楊枝甘露的人，不是喜茶，不是茶百道，而是一家叫做“7分甜”的品牌。

楊枝甘露，就是一款有競爭力，但沒有核心競爭力的產(chǎn)品。為什么？因為理論上，你能干，我也能干。7分甜能做，茶百道能做，古茗也能做。這不是一件有門檻的事兒。

“發(fā)明”楊枝甘露，確實能獲得時間上的先發(fā)優(yōu)勢，這就相當(dāng)于是拿到了短時間的供需失衡，仍然是一種紅利。這種“靠紅利，拿優(yōu)勢”的事，我們叫做，競爭力。而“被你知道了，你也干不了”的事，才叫做，核心競爭力。我想，說到這里，你大概已經(jīng)明白什么是核心競爭力了?？偨Y(jié)一下，是這么三組關(guān)鍵詞。

第一，差異化。差異化，就是你有，別人沒有。你說，楊枝甘露，是不是一種差異化？放在它剛被發(fā)明出來的時候，面向市場，確實有很大程度的差異化。因為當(dāng)時市面上大部分的茶飲都趨向于同質(zhì)化，口味也一般。這也是為什么，楊枝甘露成為了爆款飲品?？墒?，如果大部分快消茶飲品牌都推出了自己的楊枝甘露呢？這個時候，“發(fā)明者”的楊枝甘露，就沒什么特別的了。因為這款飲品，家家戶戶都有，體現(xiàn)不出差異。

第二，它真的是能帶來優(yōu)勢的。比如，你是做鞋子的。你做了一款鋼材料包裹的鞋子，防火防水防穿刺，甚至能防彈。這算是優(yōu)勢嗎？如果，你是賣給消防隊，賣給施工團(tuán)隊，那可能真的是一種優(yōu)勢。但如果，你是賣給短跑運動員，那就是一種劣勢。比如，你長得特別好看。這算是優(yōu)勢嗎？長得好看，能幫助你拍出更好看的影視作品，能幫助你成為更受歡迎的主播，能幫助你擁有社交優(yōu)勢，但不能幫你炒菜。

第三，可能也是最重要的一點，不可復(fù)制性。2021年4月23日，我在易倉舉辦的一場跨境電商論壇上，做了一場主題演講。當(dāng)時，那個原本只能容納4000人的會場，一下子涌進(jìn)來了15000人?，F(xiàn)場秩序，亂到要麻煩警力來維持。為什么會這樣？一個很重要的原因是，跨境電商，是一件可復(fù)制的事。理論上，這15000人聽完這場演講，甚至不聽，就可以直接去做跨境電商了。說破了天，跨境電商就是通過互聯(lián)網(wǎng)省掉了傳統(tǒng)渠道中的很多低效的環(huán)節(jié)，消費者就能夠多省錢，供給方就可以多賺錢。就是這么個事兒，不是什么天大的秘密。不可復(fù)制性是什么？是你家有一本祖?zhèn)鞯拿丶?，是好幾代人努力的心血，是非要拿足夠的時間才能沉淀出來的。是你的核心技術(shù)，是花了大量的成本，沒日沒夜才研發(fā)出來的，輕易攻不克。嗯。我確實有這些東西。什么？被你知道了？沒事，你拿不走，干不了。差異化。真的帶來優(yōu)勢。不可復(fù)制性。

這三組詞加在一起，才是能帶來真正優(yōu)勢的，核心競爭力。沒有實際價值的優(yōu)勢，都不算優(yōu)勢。

攻堅戰(zhàn)是一回事，保衛(wèi)戰(zhàn)是另一回事

核心競爭力。理解了。但是，要怎么做，才能擁有核心競爭力呢？一種最基本的做法是，挖護(hù)城河，構(gòu)建自己的壁壘。

比如，無形資產(chǎn)。無形資產(chǎn)，包括了品牌、專利。說到去屑，你的第一反應(yīng)可能就是海飛絲。說到柔順，你的第一反應(yīng)可能就是飄柔。說到修復(fù)，你的第一反應(yīng)可能就是多芬。說到火鍋，有的人會想到海底撈。說到西北菜，有的人會想到西貝。說到炸雞，有的人會想到肯德基、麥當(dāng)勞。占領(lǐng)心智，裝滿消費者的了解、信任、偏好，這就是品牌的價值。

你發(fā)現(xiàn)，消費者特別喜歡吃炒玉米粒，但是動手剝，又很麻煩。于是，你發(fā)明了一個自動剝玉米的機器，并且申請了專利。隔壁老王一看，天啊，這竟然也能賺到錢，我怎么沒想到？要不我也試試吧。對不起，你不能試，因為這個自動剝玉米機，受專利保護(hù)。

你知道了，你也想做，但做不了，這就是專利的價值。比如，成本優(yōu)勢。成本優(yōu)勢，包括了規(guī)模和管理。前段時間，媒體平臺上有一個引起了熱議的話題：快消茶飲品牌這么多，最終賺到錢的，為什么偏偏是這個最便宜、最窮酸的蜜雪冰城？因為成本優(yōu)勢。

別人的一杯飲品，各種人力、店租、原材料等等成本加在一起，可能得有個15塊錢了，賣到18一杯，才有錢賺。你的一杯飲品，成本可能也就是那么3塊錢，那你賣6塊錢一杯，就能賺到和別人同樣的利潤。賣7塊，就能賺得比別人多。

在商業(yè)世界里，賣得便宜，還比別人賺得多，怎么會窮酸呢。但是，你的成本，憑什么只有3塊？靠規(guī)模效應(yīng)。向上游，用“大量”換“低價”。我這么多的門店，同時找你拿原材料，能不能給打個折？別人一次買幾十箱，我一開口就是上萬箱，這生意你是做還是不做？向下游，用“大量”分?jǐn)偂肮潭ǔ杀尽?。店租、設(shè)備，都是固定成本。但是，攤在100個人頭上，和攤在10000個人頭上，就成了完全不同量級的概念。

靠管理效率。做一杯飲品，需要幾步？分別是哪幾步？都寫下來，讓員工照著就能做，而不是靠老員工來教。這個步驟，能不能讓機器代勞？能的話，哪兒有得賣？能流程化的東西，盡量流程化。能工具化的東西，也盡量工具化。這就是規(guī)模和管理帶來的成本優(yōu)勢。

比如，轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本，包括了習(xí)慣和資產(chǎn)。如果，你習(xí)慣了用蘋果手機，突然讓你轉(zhuǎn)去用安卓手機，你會不會猶豫一下？確實。有不少用戶，最后真的會轉(zhuǎn)用安卓手機。但是，“猶豫一下”，就足夠挽回大量的用戶了。如果，你想要換一家健身房，但是，原本的健身房還能去三個月，你會立刻就辦新卡嗎？我猜，大概率是不會的。只有三個月了，那得抓緊再去幾次啊。如果，你代表公司購置一批器材，但是，之前一直和你對接的銷售離職了，你還愿意無條件地信任對方公司嗎？我想，也是不會的。那種強信任的關(guān)系，是需要時間，甚至事故來建立的。這種程序性的轉(zhuǎn)換成本、財務(wù)性的轉(zhuǎn)換成本、強信任的轉(zhuǎn)換成本，都可以是極高的壁壘。

再比如，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，包括了用戶和生態(tài)。我要在A和B中間選一個APP。A有10萬用戶，B有1億用戶。你會選誰？你可能會選B。因為你的朋友們大概率也在B上，互動起來方便。因為你選了B，B就有了1億+1個用戶，更有網(wǎng)絡(luò)價值了。于是，新用戶就更會選B。這就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，之所以能以瘋狂的速度造富，就是因為其天然的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。無形資產(chǎn)，成本優(yōu)勢，轉(zhuǎn)換成本，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。如果說，紅利帶來的競爭力，是在幫你打一場從0到1的攻城戰(zhàn)的話，那么壁壘帶來的核心競爭力，就是在幫你打一場保衛(wèi)戰(zhàn)。

攻堅戰(zhàn)是一回事，保衛(wèi)戰(zhàn)是另一回事。就像巴菲特經(jīng)常在給投資者的信中強調(diào)的那樣：

你們不要忘記，經(jīng)營企業(yè)如同守城一樣，應(yīng)該先考慮挖一條深溝，以便將盜賊隔絕在城堡之外。我們不一定要具備殺死惡龍的本領(lǐng)，只要躲開它遠(yuǎn)一點就可以做得很好了。

沒有傘的孩子，就必須跑得比別人更賣力一些

無形資產(chǎn)，成本優(yōu)勢，轉(zhuǎn)換成本，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。理解了?？墒牵矣幸痪湓?，不知道當(dāng)講不當(dāng)講。那個……研發(fā)專利，需要錢。觸發(fā)規(guī)模效應(yīng)，需要錢。提高轉(zhuǎn)化成本，需要錢。觸發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，還是需要錢。我啥都不缺，就是缺錢，怎么辦？還有一種方法，就一個字，跑。馬斯克就特別討厭護(hù)城河理論。甚至，在2018年特斯拉第一季度的財報會上，馬斯克還特地說：

它就像是一種久遠(yuǎn)的、退化的方式。

如果面對入侵者，你唯一能做的就是躲在護(hù)城河后面防御，那你覺得你能堅持多久？

馬斯克喜歡的核心競爭力，就只有一種，那就是跑。因為理論上，只要你一直跑，跑得足夠快，別人就追不上你，摸不到你。摸不到你，還談什么“我也能做”呢？我不需要每次都考100分，我只需要在你考95分的時候，考出96分。我不需要什么不可復(fù)制性，我只需要在你復(fù)制完1.0版本之前，就迭代出1.5，甚至2.0版本。我再舉個例子。你可能知道，最近幾年的國產(chǎn)運動品牌，都取得了不錯的發(fā)展。比如李寧，比如安踏，比如361°。在今天，他們已經(jīng)是在一定程度上不輸洋牌的存在了。

但是，你可能不知道的是，今天的國產(chǎn)運動品牌，在“籃球鞋”這個品類里，“同質(zhì)化”已經(jīng)達(dá)到了一個非?？鋸埖某潭取Ｓ卸嗫鋸埬?？鞋面，要用高強度的熱壓編織材料。側(cè)面，要有防止運動側(cè)翻的加固材料。外底，得是能保證抓地力的粘性橡膠材質(zhì)。中底，要用上高密度的發(fā)泡材料，還得有碳纖維板或者抗扭片來做安全性的加強。聽不懂？聽不懂沒關(guān)系。你只需要知道，只要照著這條“公式”來做，那這款籃球鞋基本上就是不愁賣的。不愁賣？那還得了？沒錯，于是幾乎所有的國產(chǎn)運動品牌，都照著這個公式吭哧吭哧地做。最后，所有的籃球鞋，都長成了一個樣。這就是，高度的同質(zhì)化。那怎么辦？李寧的做法就是，跑。你也用這個公式？那我就在配色、圖案上領(lǐng)先你。你只有1條產(chǎn)品線？那我就做10條產(chǎn)品線。你才出到第2個迭代版本？我已經(jīng)出到第三個了。這其實就是在倒逼自己，建立起快速設(shè)計、快速迭代的能力。所以，如果你今天試著去看一看李寧在“籃球鞋”，尤其是“專業(yè)籃球鞋”這個品類里的產(chǎn)品線，你會發(fā)現(xiàn)，和別人真的不是一個數(shù)量級的。用設(shè)計，打“快”，一直跑。一直跑，差異化的優(yōu)勢就一直保持。到最后，就是比無可比。

比無可比，就會帶來一個結(jié)果：我是在和你做同質(zhì)化的東西，但我仍然稀缺。我稀缺，我就有定價權(quán)。而對每一個普通人來說，也是同樣的道理。最重要的躍升方法，其實就是跑。如果你的競爭對手，或者你努力的目標(biāo)，他很優(yōu)秀，那你唯一的辦法就是，跑得更快一些，再快一些。沒有傘的孩子，就必須跑得比別人更賣力一些。

最后的話

以前，哪里都是紅利，隨便做點什么，都能賺錢。

現(xiàn)在，紅利漸漸消失，需要更加努力，又累又苦，卻越來越難。

往后，只有努力也不夠了，我們要惡補核心競爭力了。

競爭的門檻越來越高，也越來越激烈，這就對我們提出了更高的要求，需要我們有更強的核心競爭力。

要么，在城墻外挖呀挖呀挖。

要么，在道路上跑呀跑呀跑。

你永遠(yuǎn)賺不到，核心競爭力覆蓋范圍之外的錢。

未來的競爭，都是核心競爭力的競爭。未來的優(yōu)勢，也都是核心競爭力的優(yōu)勢。

祝你，擁有核心競爭力。