作者：何卓倫

鵬盛資本PENGSCPA的提示、摘要與觀點(diǎn)：

• 瑞幸咖啡通過線上和線下結(jié)合的方式提供高品質(zhì)、便捷和價(jià)格適中的咖啡體驗(yàn)，通過各種創(chuàng)新舉措吸引了大批年輕消費(fèi)者。在2018年，瑞幸咖啡成為中國(guó)市場(chǎng)上最快增長(zhǎng)的咖啡連鎖品牌之一。然而，瑞幸咖啡的成功背后也隱藏著一些問題。2020年初，瑞幸咖啡涉嫌財(cái)務(wù)舞弊，虛報(bào)銷售額高達(dá)數(shù)十億人民幣。這一丑聞導(dǎo)致瑞幸咖啡股價(jià)暴跌，并引發(fā)了對(duì)公司治理和財(cái)務(wù)透明度的質(zhì)疑
• 為應(yīng)對(duì)信任危機(jī)，瑞幸咖啡采取了一系列應(yīng)對(duì)措施。雖然瑞幸咖啡面臨著巨大的挑戰(zhàn)，但公司并沒有倒下。瑞幸咖啡決定提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本。截至目前，瑞幸咖啡已經(jīng)逐漸走出了危機(jī)，恢復(fù)了一定的市場(chǎng)地位
• 瑞幸咖啡仍然面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)和潛在的挑戰(zhàn)，本文將敘述瑞幸咖啡的發(fā)展歷程及現(xiàn)時(shí)咖啡企業(yè)大戰(zhàn)的商業(yè)故事

一、瑞幸咖啡的發(fā)展歷程與重大事項(xiàng)瑞幸咖啡，成立于2017年的中國(guó)新零售咖啡品牌，其發(fā)展歷程可以概括為以下幾個(gè)階段：

1、起步階段(2017-2018)瑞幸咖啡成立之初，就立志要打破星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的壟斷地位，為消費(fèi)者帶來更便捷、價(jià)格更親民的咖啡消費(fèi)體驗(yàn)。瑞幸咖啡以低價(jià)策略迅速搶占市場(chǎng)份額，與星巴克等傳統(tǒng)咖啡品牌展開競(jìng)爭(zhēng)。

2、快速發(fā)展階段(2018-2020)在短短兩年的時(shí)間里，瑞幸咖啡迅速發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)了線上線下融合，通過手機(jī)應(yīng)用訂購(gòu)咖啡，并提供外送服務(wù)，拓展了業(yè)務(wù)范圍。這種模式使得消費(fèi)者可以更加便利地獲得高質(zhì)量的咖啡，也幫助瑞幸在競(jìng)爭(zhēng)激烈的咖啡市場(chǎng)中迅速崛起。同時(shí)，瑞幸咖啡在全國(guó)范圍內(nèi)快速開設(shè)門店，提高品牌知名度。

3、持續(xù)創(chuàng)新階段(2020至今)為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，瑞幸咖啡不斷進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。公司推出了多種口味的現(xiàn)磨咖啡和輕食，滿足不同消費(fèi)者的需求。瑞幸咖啡于2019年5月17日在美國(guó)納斯達(dá)克上市。在上市之后，瑞幸咖啡遇到了一些重大事項(xiàng)，其中包括：- 2019年6月，瑞幸咖啡被曝出虛增銷售額和虛報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，公司股價(jià)隨即暴跌。- 2019年12月，瑞幸咖啡因涉嫌財(cái)務(wù)舞弊被中國(guó)證監(jiān)會(huì)立案調(diào)查。- 2020年3月，瑞幸咖啡因涉嫌虛假交易被美國(guó)證券交易委員會(huì)(SEC)罰款數(shù)億美元。上述重大事項(xiàng)揭示出公司高層涉嫌人為操縱財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，人為夸大公司的業(yè)績(jī)與銷售額。這一事件導(dǎo)致了瑞幸咖啡股價(jià)的暴跌，并且公司的聲譽(yù)受到了嚴(yán)重?fù)p害。

在財(cái)務(wù)丑聞爆發(fā)后，公司承認(rèn)了造假行為，瑞幸咖啡進(jìn)行了大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)調(diào)整、以及內(nèi)部調(diào)查和重組。公司采取了一系列措施，加強(qiáng)了內(nèi)部監(jiān)督與風(fēng)控管理、清理不誠(chéng)信的員工，并關(guān)閉了一部分虧損嚴(yán)重的門店，推出新的產(chǎn)品和服務(wù)，以恢復(fù)經(jīng)營(yíng)并挽回公眾信任。二、瑞幸咖啡的商業(yè)模式

我們嘗試用魏朱六要素商業(yè)模式模型來分析瑞幸咖啡的商業(yè)模式。

魏朱理論定義商業(yè)模式包括定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值六個(gè)方面。這六個(gè)方面相互影響、構(gòu)成有機(jī)的商業(yè)模式體系。1、定位：指企業(yè)如何滿足客戶需求的方式。這包括了產(chǎn)品或服務(wù)的特點(diǎn)、目標(biāo)客戶群體以及市場(chǎng)定位等。2、業(yè)務(wù)系統(tǒng)：涉及整個(gè)交易活動(dòng)如何實(shí)現(xiàn)。這包括了供應(yīng)鏈、生產(chǎn)流程、銷售渠道等。3、關(guān)鍵資源能力：指企業(yè)需要掌握的關(guān)鍵能力和資源，以支持其商業(yè)模式的有效運(yùn)作。這可能包括專業(yè)知識(shí)、技術(shù)、人才等。4、盈利模式：關(guān)注企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)盈利。這包括了收入來源、定價(jià)策略、成本控制等。5、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)：指企業(yè)經(jīng)營(yíng)后創(chuàng)造的現(xiàn)金流入和流出。這有助于評(píng)估企業(yè)的健康狀況和財(cái)務(wù)穩(wěn)定性。6、企業(yè)價(jià)值：涉及資本市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的估值和認(rèn)同。這反映了企業(yè)在市場(chǎng)中的地位和影響力。

瑞幸咖啡的商業(yè)模式

1、定位

瑞幸咖啡以“快時(shí)尚”為定位，將傳統(tǒng)的咖啡體驗(yàn)轉(zhuǎn)化為快速消費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了貴族咖啡向平民化的轉(zhuǎn)變，滿足了年輕白領(lǐng)和大學(xué)生對(duì)便捷、高品質(zhì)咖啡的需求。瑞幸咖啡的目標(biāo)客戶主要是這些群體，其產(chǎn)品以咖啡為主，同時(shí)還提供其他飲品和小食，以滿足消費(fèi)者的多元化口味需求。此外，瑞幸咖啡積極拓展線上渠道，提供外賣和送貨服務(wù)，以更好地滿足消費(fèi)者的便利需求。

通過廣告和補(bǔ)貼，瑞幸成功培養(yǎng)了更多消費(fèi)者喝現(xiàn)磨咖啡的習(xí)慣，逐漸改變了消費(fèi)者心智。瑞幸在一線和準(zhǔn)一線城市里砸出了與星巴克相當(dāng)?shù)钠放坡暳浚m然品牌價(jià)值尚有差距。瑞幸的出現(xiàn)顛覆了中國(guó)咖啡市場(chǎng)格局，讓原本競(jìng)爭(zhēng)激烈的20元級(jí)別價(jià)格區(qū)域受到影響，引起其它品牌的困擾。

2、業(yè)務(wù)系統(tǒng)

瑞幸咖啡構(gòu)建了一套全面的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，包括供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)流程和銷售渠道。通過線上訂購(gòu)與線下門店的無縫對(duì)接，瑞幸咖啡實(shí)現(xiàn)了線上線下一體化的銷售模式，提供了便捷的咖啡購(gòu)買渠道?？蛻艨梢栽贏PP上自由選擇咖啡口味、溫度、甜度等參數(shù)，并在線支付，然后直接到指定的咖啡取餐柜取餐，節(jié)省了排隊(duì)等待時(shí)間。瑞幸咖啡同時(shí)提供了咖啡體驗(yàn)和外賣服務(wù)，滿足了客戶多元化的消費(fèi)需求。

3、關(guān)鍵資源能力

瑞幸咖啡的核心優(yōu)勢(shì)在于其卓越的供應(yīng)鏈管理、烘焙與制作技術(shù)、品牌營(yíng)銷、移動(dòng)支付和數(shù)據(jù)分析等關(guān)鍵資源能力。借助高效的供應(yīng)鏈管理，瑞幸咖啡確保了咖啡豆的穩(wěn)定供應(yīng)，同時(shí)運(yùn)用技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了便捷的消費(fèi)體驗(yàn)，如移動(dòng)支付、線上訂購(gòu)等。此外，瑞幸咖啡通過線上APP下單和線下快速取餐，極大地提高了業(yè)務(wù)效率和便利性。在成本控制方面，瑞幸咖啡同樣表現(xiàn)出色，通過減少不必要的開支和采用高效的供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)了低成本和高利潤(rùn)。

4、盈利模式

瑞幸咖啡早期通過燒錢戰(zhàn)略占領(lǐng)中低端咖啡市場(chǎng)，采取了不計(jì)成本的廣告投放、瘋狂補(bǔ)貼拉攏顧客和大量外賣配送。瑞幸開張前九個(gè)月就凈虧8.57億，2018年整年虧損達(dá)16.2億，據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)平均每杯咖啡虧損約18元。這種營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)模式最終遭遇挑戰(zhàn)，迫使瑞幸轉(zhuǎn)向追求盈利的策略。

在暴雷后，瑞幸面臨著投資人信心崩塌，股價(jià)暴跌的困境，因此轉(zhuǎn)向精細(xì)化的、以盈利為目標(biāo)的營(yíng)銷方式。通過數(shù)字化提升經(jīng)營(yíng)效率、開設(shè)更多門店提高滲透率，并實(shí)行差異化的優(yōu)惠券發(fā)放策略，培養(yǎng)私域流量，瑞幸積極尋求盈利。另外，從外賣轉(zhuǎn)向自提，降低配送成本，并且在研發(fā)端拿捏中國(guó)人更愛喝的奶咖口味（或帶咖啡的奶茶飲料），用爆款維持自家單店訂單量的持續(xù)增長(zhǎng)。

5、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)

瑞幸咖啡曾在一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，但在問題暴露后也面臨了財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)。擴(kuò)張成本、營(yíng)銷費(fèi)用和管理開支等因素影響了其自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。此外，公司曾遭遇財(cái)務(wù)丑聞，被曝出虛報(bào)交易數(shù)據(jù)，導(dǎo)致股價(jià)暴跌。

瑞幸咖啡的自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)主要來自銷售咖啡和其他服務(wù)獲取的現(xiàn)金流，主要用于支付成本、擴(kuò)大規(guī)模和投資等方面。在擴(kuò)張過程中，公司需要大量資金投入，但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，現(xiàn)金流也會(huì)逐漸增加。

6、企業(yè)價(jià)值

瑞幸咖啡在一段時(shí)間內(nèi)因其高速擴(kuò)張和新興市場(chǎng)前景而受到資本市場(chǎng)關(guān)注，但財(cái)務(wù)丑聞導(dǎo)致其企業(yè)價(jià)值嚴(yán)重受損。為了恢復(fù)信任，公司采取了多項(xiàng)措施，包括調(diào)整管理層、改善內(nèi)部控制等，以重新樹立企業(yè)形象。

不可忽視瑞幸早期燒錢策略實(shí)際帶來的巨大功勞，燒錢幫助瑞幸迅速占據(jù)了中低端市場(chǎng)的空白（20元左右的市場(chǎng)），獲得了巨大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。即使遭遇財(cái)務(wù)造假暴雷，但瑞幸仍然憑借這巨大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，成功完成了公司的轉(zhuǎn)型。

作為中國(guó)最大的咖啡連鎖品牌之一，其品牌影響力和市場(chǎng)占有率較高，同時(shí)還在不斷擴(kuò)大規(guī)模和提高盈利能力，因此企業(yè)價(jià)值也在不斷提升。

瑞幸咖啡的商業(yè)模式在魏朱六要素商業(yè)模式模型的框架內(nèi)運(yùn)作良好，這包括明確的定位、高效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、突出的關(guān)鍵資源能力、穩(wěn)定且可持續(xù)的盈利模式、結(jié)構(gòu)合理的自由現(xiàn)金流以及持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)價(jià)值。無論是在暴雷之前瘋狂燒錢，還是在暴雷之后開始追求盈利，均顯示了魏朱商業(yè)理論中各個(gè)要素的重要性。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，瑞幸咖啡一直適應(yīng)時(shí)勢(shì)調(diào)整生存策略，生動(dòng)地告訴我們?nèi)绾卧谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)和可持續(xù)發(fā)展，提供了一個(gè)可供參考的案例。三、瑞幸咖啡與庫(kù)迪咖啡的商業(yè)大戰(zhàn)故事最近，瑞幸咖啡又重走補(bǔ)貼燒錢策略的老路，以一杯9.9元的優(yōu)惠價(jià)格在商業(yè)上直接對(duì)抗庫(kù)迪咖啡（庫(kù)迪咖啡也是一杯9元的補(bǔ)貼優(yōu)惠價(jià)格）。庫(kù)迪咖啡已然挑戰(zhàn)及威脅到瑞幸，看來下沉市場(chǎng)仍有空間與對(duì)手（10元左右的市場(chǎng)），瑞幸咖啡想要守住來之不易的市場(chǎng)與盈利模式，那么庫(kù)迪咖啡是什么來頭值得瑞幸咖啡重新再搞補(bǔ)貼形式守擂呢？

1、庫(kù)迪咖啡的背景庫(kù)迪咖啡是由陸正耀先生于2022年創(chuàng)辦的咖啡品牌，而陸正耀先生恰好是瑞幸咖啡在暴雷之前的創(chuàng)始人，也是瑞幸咖啡造假事件的責(zé)任人。陸正耀先生創(chuàng)辦了瑞幸咖啡，但是造假導(dǎo)致瑞幸暴雷，在瑞幸將陸先生踢出局之后，陸正耀先生又重回咖啡賽道，重新復(fù)刻了一個(gè)新的“瑞幸咖啡”，即庫(kù)迪咖啡。庫(kù)迪咖啡在商業(yè)模式基本復(fù)制瑞幸咖啡的老路，甚至做到瑞幸門店開哪、庫(kù)迪門店就開哪，產(chǎn)品款式也基本照抄，采取了相同甚至更低的優(yōu)惠價(jià)格，明擺著要搶瑞幸咖啡的生意?？梢哉f今天的庫(kù)迪咖啡就是過去的瑞幸咖啡。

2、陸正耀先生的資本術(shù)陸正耀先生除了創(chuàng)辦過瑞幸咖啡之外，也創(chuàng)辦過例如神州租車這樣的品牌，是當(dāng)時(shí)出名的創(chuàng)業(yè)家。他有一套厲害的創(chuàng)業(yè)方法，深受某些資本青睞。陸先生的方法總結(jié)起來，就是抓準(zhǔn)風(fēng)口抓準(zhǔn)賽道、瘋狂融資、大肆燒錢補(bǔ)貼擴(kuò)張、迅速上市IPO收割離場(chǎng)。這些方法無一例外的已經(jīng)在瑞幸咖啡走過的路上體現(xiàn)出來。

3、燒錢補(bǔ)貼過后，企業(yè)的路該如何走在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，燒錢補(bǔ)貼搶占市場(chǎng)的模式在不管哪個(gè)賽道都已十分常見。通常在燒錢補(bǔ)貼大戰(zhàn)過后，賽道上基本只會(huì)剩下1~2個(gè)頭部品牌。例如外賣賽道，餓了么、達(dá)達(dá)等平臺(tái)已被美團(tuán)逼得幾乎毫無辦法。燒錢補(bǔ)貼過后，品牌最終還是要用心做出讓消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品與服務(wù)，才找到盈利模式并站穩(wěn)腳跟。投資人最終看的也還是企業(yè)是否可以盈利帶來回報(bào)。今天的庫(kù)迪咖啡走過去瑞幸咖啡的燒錢補(bǔ)貼老路無可異議，但目前來講，能達(dá)到瑞幸咖啡規(guī)模且能盈利的也只有瑞幸。以一杯9~10元的咖啡來講，庫(kù)迪咖啡更多地是在賺加盟商的錢。至于加盟商能否賺到消費(fèi)者的錢，失去補(bǔ)貼之后的庫(kù)迪咖啡如何留存用戶、如何盈利仍然有待觀察。與瑞幸咖啡的商業(yè)大戰(zhàn)之中，庫(kù)迪咖啡能開多少門店或補(bǔ)貼多少費(fèi)用，并不是勝利法門或決定因素。最后希望庫(kù)迪咖啡與瑞幸咖啡能形成良性競(jìng)爭(zhēng)，在給消費(fèi)者帶來良好性價(jià)比體驗(yàn)的同時(shí)，也都能探索出屬于自己獨(dú)特的盈利模式，不至于一地雞毛。