一、GTM營銷操盤，已成社會發(fā)展的必然趨勢

把產(chǎn)品做到極度低價，在供應(yīng)鏈管理上體現(xiàn)精細(xì)化的管理能力；把營銷方式和手段發(fā)揮到極致，體現(xiàn)出非凡創(chuàng)造力，這是中國企業(yè)最為擅長的兩件事情。

作為消費(fèi)品牌，華為是在2011年之后才逐漸成長起來的。

在品牌成長的過程中，華為依賴組織系統(tǒng)，在獲得品牌成功和商業(yè)成功的同時，也逐步總結(jié)出了GTM營銷操盤體系，并被多個行業(yè)的企業(yè)所學(xué)習(xí)。

為什么企業(yè)原來不重視營銷的操盤管理，現(xiàn)在卻成為一項重要的戰(zhàn)略舉措？

無論是從企業(yè)內(nèi)部來看，還是從企業(yè)面臨的外部社會和競爭環(huán)境來看，GTM營銷操盤已是社會發(fā)展的必然趨勢。

1.社會分工趨向于極度精細(xì)化和專業(yè)化

消費(fèi)者業(yè)務(wù)（To C）原來只要做好渠道管理，再做一些線下促銷就行了。但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，社會分工已趨向于極度精細(xì)化和專業(yè)化。

渠道從線下門店變成了電商平臺、社交電商、直播電商等多種線上線下渠道。營銷方式也從原來的促銷員推介和產(chǎn)品贈送，突然衍生了很多與消費(fèi)者承接的崗位，比如直播間的場控、中控、運(yùn)營等崗位。

要在這樣精細(xì)化的行業(yè)中生存和發(fā)展，團(tuán)隊也必須趨向于分工化。

本質(zhì)上，是外界消費(fèi)大環(huán)境、消費(fèi)者觸點，包括消費(fèi)媒體的去中心化，倒逼著企業(yè)管理分工趨向于精細(xì)化，也進(jìn)一步倒逼管理者能力的提升。

管理的本質(zhì)是從無序走向有序，形成系統(tǒng)化，尤其是企業(yè)的業(yè)務(wù)激烈擴(kuò)張的時候，團(tuán)隊作戰(zhàn)方式、作業(yè)流程就更需要有序，更加精細(xì)化。

新零售品牌基本都圍繞著電商發(fā)展起來的，但現(xiàn)在面臨著更多調(diào)整，比如電商平臺越來越成熟，行業(yè)增速放緩，行業(yè)競爭也越來越激烈，流量成本和運(yùn)營成本也越來越高，最終導(dǎo)致低價漫行、利潤為零。

所以，對內(nèi)如何降低運(yùn)營成本，對外尋求更多品牌溢價，是C端消費(fèi)品廠家內(nèi)心的真切訴求。

2.新零售行業(yè)趨勢

新零售時代，無論是線下還是線上，門店都會趨向于大店模式。

線下實體只有大店才能售賣更高價值的產(chǎn)品，線上電商的旗艦店、超大店的粉絲量和運(yùn)營量都會更高。

產(chǎn)品走向品牌化。隨著社會教育程度的提高，消費(fèi)者辨識能力也在大幅提升，消費(fèi)者對自己的生活逐漸有品質(zhì)化的需求，他們在購買消費(fèi)品時需要精神價值，他們既需要產(chǎn)品，也需要品牌與其進(jìn)行情感的聯(lián)動。

因為競爭的加劇，企業(yè)要對不同品牌和品類要采用不同的操盤手法，投入不同的資源，這就是企業(yè)的精細(xì)化管理。

3.新零售企業(yè)發(fā)展趨勢

現(xiàn)在“場”的流量和邊際流量在不斷降低。

對廠家來說，原來運(yùn)營的重心、團(tuán)隊都是圍繞平臺進(jìn)行布局的，逐步要轉(zhuǎn)向以我為主進(jìn)行布局，否則就會被“場”綁架，自己的產(chǎn)品能力永遠(yuǎn)也不能生出來。

同時，要從原來的“場內(nèi)”營銷轉(zhuǎn)變到“場內(nèi)+場外”整合營銷，也就是公域和私域并行發(fā)展。消費(fèi)品的供過于求，強(qiáng)勢品牌與弱勢品牌、無勢品牌相比有更大的競爭力，因此，零售企業(yè)要逐漸從賣貨思維走向品牌思維。

零售企業(yè)想要保證企業(yè)的健康運(yùn)營以及規(guī)模發(fā)展，必須抓住產(chǎn)品經(jīng)營理念的更新和品牌力的提升。

二、從華為手機(jī)的成功，看企業(yè)價值增長支撐點

GTM產(chǎn)品操盤成功是企業(yè)價值增長的支撐點。我想通過華為的商業(yè)成功路徑的解耦，來看看華為核心的成功點，并為大家?guī)硪恍﹨⒖肌?/p>

1.華為手機(jī)的成功，也是華為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功

現(xiàn)在的華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)雖然受到斷供的影響，但也仍是領(lǐng)先的消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)。

其實在2011年之前，華為的手機(jī)單價基本都在1000元以下，直到2012年轉(zhuǎn)型之后，又經(jīng)過5到8年的奮斗才逐漸有了現(xiàn)在的成績。

2012年，余承東開始負(fù)責(zé)消費(fèi)者業(yè)務(wù)，他提出了華為的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。沒有戰(zhàn)略的牽引，所有運(yùn)營層級的策略都無法落地，包括GTM營銷操盤這一體系，所以要戰(zhàn)略先行。

在余承東的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，有好幾項目標(biāo)都和產(chǎn)品操盤強(qiáng)相關(guān)，包括中高端、品牌和全球化，這對華為的商業(yè)模式提出了定位和定性的要求。

在戰(zhàn)略上明確了華為要做自有品牌，發(fā)力中高端之后，戰(zhàn)略圍繞目標(biāo)就要有所戰(zhàn)、有所略，進(jìn)行戰(zhàn)略聚焦，放棄之前的定制化和超低端業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)上圍繞產(chǎn)品打造戰(zhàn)略創(chuàng)新點，從芯片、軟件上改善產(chǎn)品體驗，在銷售模式上，從原來的純線下銷售，轉(zhuǎn)變成線上線下同步發(fā)力。

有了戰(zhàn)略牽引，經(jīng)過五到八年，業(yè)務(wù)有了顯性化的增長，一方面業(yè)績倍增，另一方面單價也大幅度提升，千元機(jī)是通過運(yùn)營商渠道充話費(fèi)送手機(jī)的模式，而現(xiàn)在的折疊屏、保時捷定制機(jī)早已達(dá)到了上萬元。

消費(fèi)者買一部華為萬元機(jī)會覺得很正常，因為在內(nèi)心深處認(rèn)同華為品牌的溢價性。

同時，華為業(yè)務(wù)也從B端走向了C端，成為了全球性的中高端品牌，不僅如此，還成功打造了“榮耀”子品牌。

華為是以消費(fèi)者為核心的標(biāo)桿企業(yè)，它的成功也體現(xiàn)了GTM營銷操盤體系的效果，主要有四個方面的特征：第一，產(chǎn)品打爆；第二，塑造品牌，找到品牌自己的定性、定量價值點；第三，陣地牢固；第四，渠道健康，渠道健康是企業(yè)獲得成功的標(biāo)志。

我們的組織是否具備可復(fù)制的能力？操盤體系完善的企業(yè)至少會具備這樣的特征。

2.華為手機(jī)成功的具體體現(xiàn)

① 產(chǎn)品打爆

首先，華為成功地實現(xiàn)了品類擴(kuò)張。從原來非手機(jī)品類逐步走向手機(jī)品類，手機(jī)品類也邁向了中高端，產(chǎn)品上實現(xiàn)了全面布局“1+8+N”。

產(chǎn)品逐步從“以運(yùn)營商為中心”的通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)調(diào)性，走向以“消費(fèi)者為中心的”科技時尚調(diào)性。

其次，產(chǎn)品持續(xù)改善，形成系列化，帶來體驗的持續(xù)升級。產(chǎn)品成功是商業(yè)成功的基礎(chǔ)，在產(chǎn)品打爆的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品本身也要不斷升級。

最后，產(chǎn)品價格持續(xù)攀升。隨著一代代產(chǎn)品的積累，價格從3000檔躍升到5000檔、8000檔甚至過萬。

P6是華為第一款應(yīng)用GTM操盤的手機(jī)，這款產(chǎn)品在其生命周期內(nèi)銷量達(dá)400萬臺（當(dāng)時定義產(chǎn)品成功的標(biāo)志是發(fā)貨量超過100萬臺）。這款產(chǎn)品打爆后，后面的Meta7、Meta8、N系列基本持續(xù)攀越價格的高峰。

產(chǎn)品打爆，首先是銷量得以大幅度攀升，從單品類走向多品類，產(chǎn)品能持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新，以及產(chǎn)品單價持續(xù)攀升。

② 品牌塑造

首先，品牌價值和品牌排名提升迅速。在凱度BrandZ的品牌排行榜上，華為從2015年的第75位升到2018年的第48位，品牌價值達(dá)240億美金。

其次，在定量結(jié)果上，知名度和考慮度大幅提升。之前用品牌漏斗衡量，現(xiàn)在用的是AIPL模型（包括認(rèn)知awareness、興趣interest、購買purchase和忠誠loyalty，4個部分。），二者在整體邏輯上是一樣的，現(xiàn)在更容易獲取到本品牌定量的數(shù)據(jù)結(jié)果。

最后，在定性結(jié)果上，品牌價值持續(xù)提升。2013、2014年，華為在大家的認(rèn)知中是低價品牌；2015-2016年，大家覺得華為的產(chǎn)品是可信賴的；

2017年以后，大家又對華為有創(chuàng)新、國際化、高端、有設(shè)計感等新的認(rèn)知。華為品牌價值的持續(xù)提升，品牌形象指數(shù)基本全面超越競爭對手蘋果和三星。

③ 陣地牢固

在高峰期，華為的線上、線下陣地齊頭并進(jìn)，線上的華為商城VMALL占據(jù)了旗艦機(jī)型P和Mate系統(tǒng)40%的銷售量，商城相當(dāng)于跨境電商的獨立站，由于品牌的影響力足夠大，不需要額外投入購買流量。

在線下終端的銷售場景中，高端的品牌形象、高端的產(chǎn)品體驗以及優(yōu)質(zhì)服務(wù)共同構(gòu)筑了華為高端品牌陣地。

④ 渠道健康

每個行業(yè)都要盤點自己渠道的實際情況，從而區(qū)分價值客戶和非價值客戶。

在華為內(nèi)部也對這樣的商業(yè)結(jié)果做了復(fù)盤，主要是四大戰(zhàn)略的結(jié)果：一是精品戰(zhàn)略，以消費(fèi)者體驗為中心；二是構(gòu)建面向消費(fèi)者的營銷操盤體系；三是品牌引領(lǐng)，堅定堅定2C的中高端路線；四是以手機(jī)為基礎(chǔ)的消費(fèi)者全場景戰(zhàn)略。

營銷操盤體系抓的是產(chǎn)品變現(xiàn)過程，而產(chǎn)品實現(xiàn)是通過IPD產(chǎn)品流程，像華為這樣的企業(yè)，在產(chǎn)品實現(xiàn)凝聚了更多的核心競爭力，而有的行業(yè)的產(chǎn)品實現(xiàn)和變現(xiàn)是一條路拉通，比如教育類企業(yè)。

三、GTM營銷操盤解碼

1.GTM營銷操盤的本質(zhì)

什么是GTM營銷操盤？GTM營銷操盤不是做某一個方案具象的創(chuàng)新，本質(zhì)是圍繞“效率”提升的產(chǎn)品和營銷的精細(xì)化經(jīng)營。

首先，圍繞“效率”提升，解決內(nèi)部拉通和協(xié)同的問題。

其次，推動企業(yè)產(chǎn)品維度做專業(yè)化的運(yùn)營。從原來的圍繞平臺或圍繞渠道轉(zhuǎn)向圍繞產(chǎn)品，在產(chǎn)品上體現(xiàn)效率提升和專業(yè)精進(jìn)。在消費(fèi)者業(yè)務(wù)中，最能體現(xiàn)以消費(fèi)者為中心的就是產(chǎn)品。

最后，以市場領(lǐng)先力的提升，反哺上游端產(chǎn)品規(guī)劃的領(lǐng)先力。從營銷、市場推廣的角度上，如果產(chǎn)品變現(xiàn)團(tuán)隊能更好地反哺產(chǎn)品定義團(tuán)隊，能更企業(yè)帶來更好的整體效果。

所以，GTM營銷操盤管理是一套新的營銷體系，是一種整體營銷思維，也是一套拉通產(chǎn)品到市場的流程，最終體現(xiàn)在企業(yè)的變現(xiàn)能力上。

2.GTM的核心價值

GTM的核心價值包括兩操盤、兩驅(qū)動和三紅利，今天重點講兩操盤。

兩操盤是操大盤和操小盤，這是業(yè)務(wù)層級所做的事情。

品類的分層分級就屬于操大盤，團(tuán)隊每天都要為現(xiàn)有產(chǎn)品、即將上市的新產(chǎn)品以及未來產(chǎn)品的布局而努力，從而對品牌和經(jīng)營形成整體支撐，這是GTM對操大盤的支撐。

基于企業(yè)的探索業(yè)務(wù)、增量業(yè)務(wù)和基石業(yè)務(wù)，品牌和營銷的資源如何分配是GTM操盤的精髓。

GTM操盤資源，落到具象事情上是出一個方案，但在老板的視角一定是頂層資源的布局。操大盤主要是落腳點會落在戰(zhàn)略管理體系上，落在年度BP、落在年度目標(biāo)。

GTM流程制定就是操小盤，將一款產(chǎn)品端到端的管理流程拉通。營銷團(tuán)隊需要思考這個產(chǎn)品為何而生，為哪類消費(fèi)者服務(wù)，在企業(yè)內(nèi)部協(xié)同不同作業(yè)團(tuán)隊的不同作業(yè)時間，以確保工作效率最大化且有條不紊。

另外，新品上市的爆款能力如何？新產(chǎn)品的布局，每款產(chǎn)品上市以后的打法，企業(yè)如何組織團(tuán)隊執(zhí)行？由于每家企業(yè)的組織能力和實際情況的不同，需要根據(jù)企業(yè)自己的能力和現(xiàn)狀略為超前地構(gòu)建操盤體系。

操盤體系最終會圍繞不同的角色和不同的環(huán)節(jié)來定義清楚，幫助企業(yè)在各個節(jié)點進(jìn)行流程化的管理。

需要提醒的是，每個環(huán)節(jié)和角色都應(yīng)側(cè)重于已有的業(yè)務(wù)要點和專業(yè)能力，比如傳播打法對應(yīng)的角色是Marketing，產(chǎn)品導(dǎo)入對應(yīng)的是GTM經(jīng)理。

因此，在操小盤時，需要清晰地定義出企業(yè)的核心角色，在不同的流程和環(huán)節(jié)中要做的事情。

華為通過一個個產(chǎn)品系列，一系列場景的精細(xì)化打法，形成了對應(yīng)不同消費(fèi)者的價值。

Meta對應(yīng)的就是商務(wù)客戶，消費(fèi)者界面既形成了高價值，也形成對品牌定位的塑造。P系列代表時尚，最終形成了女性客戶群體里的地位，這種傳承對品牌也起到很好的支撐。nava系列專門和競爭對手進(jìn)行競爭，維護(hù)消費(fèi)者年輕人群的定位。

操小盤的流程最終要支撐操大盤的格局，這就是兩者之間的關(guān)系。

GTM營銷未來應(yīng)該是整個企業(yè)架構(gòu)中核心價值流，從各大公司的招聘信息中可見一斑。

大企業(yè)構(gòu)建GTM是從原來的精細(xì)化經(jīng)營能力走向?qū)I(yè)化能力，進(jìn)一步優(yōu)化組織分工、進(jìn)一步優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)、進(jìn)一步優(yōu)化經(jīng)營投入產(chǎn)出效率，以此支撐大盤持續(xù)增長。

中小企業(yè)落地GTM體系關(guān)鍵在于快速建立可以重復(fù)成功的高效產(chǎn)品的經(jīng)營體系，避免一開始就陷入慌亂無序，甚至事事依靠創(chuàng)始人的階段。

源：鮑圣霞