羅曼電動(dòng)牙刷的代表性在于，它是代工企業(yè)轉(zhuǎn)型品牌的成功案例。

其母公司本身是一個(gè)典型的小家電制造企業(yè)，從產(chǎn)品向品牌的轉(zhuǎn)變，可以給眾多的中小型制造企業(yè)很多啟發(fā)。

例如對(duì)品類(lèi)賽道的選擇，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇，對(duì)顧客機(jī)會(huì)的洞察等等。
這些動(dòng)作在大企業(yè)里看來(lái)都是標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，不值得再學(xué)一次，但是在長(zhǎng)三角和珠三角的代工企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些知識(shí)還是有效且先進(jìn)的。

選擇賽道：兼顧趨勢(shì)優(yōu)勢(shì)

傳統(tǒng)制造業(yè)組織做品牌的第一步就是選擇賽道，因?yàn)閷?duì)于代工企業(yè)來(lái)說(shuō)，它能制造的東西非常多。但是制造出來(lái)的東西，不代表都能靠自己賣(mài)出去，所以選擇正確的品類(lèi)賽道也就顯得格外重要。

就羅曼品牌的母公司來(lái)說(shuō)，它是一個(gè)典型的制造業(yè)組織。羅曼是一家偏安東莞樟木頭鎮(zhèn)的生產(chǎn)制造企業(yè)，成立于2006年。公司以專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)美發(fā)電器：理發(fā)器、電吹風(fēng)、卷發(fā)器、直發(fā)器、剃須刀。廚房電器：咖啡機(jī)、奶泡機(jī)、廚師機(jī)等為主導(dǎo)；集設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體；擁有自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)。

如果從制造能力看，它可以在很多品類(lèi)上打造品牌。

就像圣農(nóng)這個(gè)企業(yè)一樣，它可以生產(chǎn)牛肉、炸雞、雞胸肉，也可以經(jīng)營(yíng)炸雞餐飲連鎖。但是經(jīng)過(guò)分析之后會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)真正有前景的機(jī)會(huì)并不多。

例如圣農(nóng)就不適合做炸雞餐飲連鎖，因?yàn)樗强系禄淖畲蠊?yīng)商之一，這個(gè)業(yè)務(wù)做大了會(huì)影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)。圣農(nóng)也不適合做雞胸肉，因?yàn)樗恼麄€(gè)市場(chǎng)也就2億，不適合圣農(nóng)這種百億級(jí)體量。

在羅曼這個(gè)案例中也存在類(lèi)似的問(wèn)題，不過(guò)它的問(wèn)題不是太大，而是太小。它不是像圣農(nóng)這種只能選擇體量足夠大的賽道，而是只能選擇體量適合自己的賽道。

剃須刀這個(gè)品類(lèi)首先被放棄了，因?yàn)閲?guó)外品牌如飛利浦、吉列的地位很難撼動(dòng)，國(guó)內(nèi)的飛科、奔騰也在剃須刀品類(lèi)深耕多年。競(jìng)爭(zhēng)格局很難打破。

電吹風(fēng)這個(gè)賽道也被放棄了，因?yàn)閲?guó)外品牌戴森做得風(fēng)生水起，羅曼在這方面也沒(méi)有足夠的技術(shù)積累。這的確是一個(gè)很有增長(zhǎng)空間的品類(lèi)，如果剃須刀也在飛速增長(zhǎng)的話(huà)，羅曼就可以選擇做剃須刀品牌。

選擇品類(lèi)賽道的關(guān)鍵是兼顧趨勢(shì)和優(yōu)勢(shì)。趨勢(shì)指的是這個(gè)品類(lèi)還有很大的增長(zhǎng)空間，競(jìng)爭(zhēng)格局未定，新入局者有機(jī)會(huì)。優(yōu)勢(shì)指的是企業(yè)具備這個(gè)品類(lèi)的技術(shù)能力。

綜合對(duì)比下來(lái)，火橙專(zhuān)家?guī)椭_曼選擇了電動(dòng)牙刷這個(gè)賽道。

從趨勢(shì)性上看，電動(dòng)牙刷在國(guó)外的使用率超過(guò)60%，國(guó)內(nèi)一線(xiàn)城市普及率不到8%，有很大的增長(zhǎng)空間。并且國(guó)內(nèi)品牌Usmile和小米增長(zhǎng)快速，證明品類(lèi)趨勢(shì)很好。

從競(jìng)爭(zhēng)性上看，國(guó)外品牌占據(jù)400到500的價(jià)位。國(guó)內(nèi)品牌Usmile在300到400的價(jià)位，小米占據(jù)百元價(jià)格帶。在小米和Usmile之間也有很多品牌，但是并沒(méi)有哪個(gè)品牌能夠占據(jù)這個(gè)價(jià)格空位。

定位理論中講到的競(jìng)爭(zhēng)，是指認(rèn)知中的競(jìng)爭(zhēng)。如果一個(gè)價(jià)格空位有很多企業(yè)在做，并不代表這個(gè)空位就沒(méi)有機(jī)會(huì)，只要顧客認(rèn)知中這個(gè)空位還存在，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)就存在。

例如在調(diào)研中，顧客對(duì)400元以上的產(chǎn)品能想到飛利浦等品牌，在300到400元之間的產(chǎn)品能想到Usmile，在百元價(jià)格帶能想到小米。但是在百元到300之間的價(jià)格空間，顧客想不到哪個(gè)品牌有代表性。

顧客認(rèn)知中的空位，就是我們說(shuō)定位機(jī)會(huì)。

總結(jié)下來(lái)，有增長(zhǎng)空間、競(jìng)爭(zhēng)格局未定、符合企業(yè)能力的品類(lèi)，是代工制造企業(yè)轉(zhuǎn)型的最佳賽道。

正確定位：重新定義競(jìng)爭(zhēng)

在猛犸電動(dòng)車(chē)的案例中，我們提到贏得競(jìng)爭(zhēng)的方式是重新定義競(jìng)爭(zhēng)。在兩輪電動(dòng)車(chē)這個(gè)市場(chǎng)，猛犸沒(méi)有在動(dòng)力、續(xù)航、智能等性能上和其他人血拼，而是開(kāi)辟了換電的新模式。

在這個(gè)新的模式里，猛犸起步就是第一。這就是重新定義競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)所在。

對(duì)羅曼來(lái)說(shuō)，選擇電動(dòng)牙刷這個(gè)品類(lèi)是第一步重要的選擇。第二個(gè)重要的選擇是在品類(lèi)中選擇誰(shuí)作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也就是說(shuō)選擇在哪個(gè)價(jià)格區(qū)間參與競(jìng)爭(zhēng)。

第一類(lèi)意見(jiàn)是選擇小米的百元價(jià)格帶，因?yàn)榈蛢r(jià)產(chǎn)品出貨量大。但這個(gè)意見(jiàn)被火橙專(zhuān)家否定了，因?yàn)樾∶椎幕ヂ?lián)網(wǎng)基因和營(yíng)銷(xiāo)能力是一般組織無(wú)法復(fù)制的。

小米產(chǎn)品的低價(jià)性?xún)r(jià)比是其手機(jī)業(yè)務(wù)帶來(lái)的巨量用戶(hù)為基礎(chǔ)的，羅曼并不具備這樣的優(yōu)勢(shì)。

第二類(lèi)意見(jiàn)是選擇小米和Usmile之間的價(jià)格帶。這個(gè)比較合理，前面我們也分析過(guò)了，這個(gè)價(jià)格空位目前還沒(méi)有代表品牌，比較容易占據(jù)。

最終火橙專(zhuān)家的意見(jiàn)是選擇Usmile的價(jià)格帶，而不是比它便宜。因?yàn)樵赨smile的優(yōu)勢(shì)中含有一個(gè)機(jī)會(huì)，能夠讓羅曼站在它的對(duì)立面，成為顧客二選一的選擇。

這個(gè)機(jī)會(huì)就是“專(zhuān)業(yè)電動(dòng)牙刷”。

定位理論認(rèn)為，任何貌似強(qiáng)大的事物都內(nèi)含一個(gè)無(wú)法克服的固有弱點(diǎn)。特勞特和里斯在書(shū)中用中國(guó)的太極圖來(lái)說(shuō)明這個(gè)事實(shí)：在陰陽(yáng)結(jié)合的太極圖重，陰的一方含有陽(yáng)的元素，陽(yáng)的一方也含有陰的元素。

應(yīng)用在商業(yè)世界就是：可口可樂(lè)作為可樂(lè)發(fā)明者，是經(jīng)典的可樂(lè)，那么它也是老邁的可樂(lè)。百事可樂(lè)就在這一點(diǎn)上找到了機(jī)會(huì)。奔馳作為汽車(chē)發(fā)明者，是尊貴的汽車(chē)，那么它也是駕駛體驗(yàn)很差的汽車(chē)，寶馬就在這一點(diǎn)上找到了機(jī)會(huì)。

在Usmile身上，它是當(dāng)時(shí)最暢銷(xiāo)的品牌，它的風(fēng)格也是在強(qiáng)調(diào)自己的時(shí)尚流行。在這個(gè)優(yōu)勢(shì)背后就蘊(yùn)含著一個(gè)機(jī)會(huì)：因?yàn)闀r(shí)尚而顯得不夠?qū)I(yè)?！皩?zhuān)業(yè)電動(dòng)牙刷”就可以成為羅曼的機(jī)會(huì)。

做足戰(zhàn)役：勢(shì)能拉動(dòng)渠道

戰(zhàn)略定位決定了運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父菲利普·科特勒在2002年出版的《定位》序言中這樣評(píng)價(jià)定位理論：

多年來(lái)，我們都這樣教導(dǎo)學(xué)生 —— 營(yíng)銷(xiāo)方案要圍繞“4P”進(jìn)行：產(chǎn)品（Product），價(jià)格（Price），渠道（Place）和促銷(xiāo)（Promotion）。

幾年前，我開(kāi)始意識(shí)到，很多重要步驟應(yīng)該走在“4P”之前。在決定任何一個(gè)“P”之前，所有優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)策劃必須開(kāi)始于一個(gè)“R”（Research） —— 調(diào)研。

調(diào)研顯示出消費(fèi)者在需求、認(rèn)知和喜好上有千差萬(wàn)別，所以必須把他們歸類(lèi)成群，這就是“S”（Segments） —— 市場(chǎng)細(xì)分。

大多數(shù)公司兼顧不了每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，所以，他們必須選擇一個(gè)自己能占優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)。這就是“T”（Targeting） —— 劃定目標(biāo)市場(chǎng)。

現(xiàn)在，“4P”開(kāi)展之前，還有更重要的一個(gè)“P”，那就是Positioning —— 定位。
對(duì)羅曼來(lái)說(shuō)，最能體現(xiàn)它的專(zhuān)業(yè)性定位的渠道是牙科診所。而且我們認(rèn)為，在渠道上選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視的空位，也是戰(zhàn)略成功的重要部分。

戰(zhàn)略定位的核心法則就是尋找空位，不管是心智上的空位，還是產(chǎn)品、價(jià)格、渠道上的空位。把這些空位圍繞心智上的空位協(xié)同起來(lái)，就是側(cè)翼戰(zhàn)。

對(duì)羅曼來(lái)說(shuō)，這個(gè)心智上的空位就是 “專(zhuān)業(yè)”，這個(gè)渠道上的空位就是牙科診所，這個(gè)推廣上的空位，就是聚焦天貓商城。電商對(duì)品牌來(lái)說(shuō)，是渠道也是傳播。牙科診所本身是渠道，但也是傳播要素。
但是在推動(dòng)牙科診所渠道的時(shí)候，羅曼遇到了困難。因?yàn)檠揽圃\所沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)羅曼品牌，不愿意進(jìn)貨和推薦。于是羅曼啟動(dòng)了勢(shì)能拉升行動(dòng)，例如簽約代言人、聚焦天貓渠道、宣布銷(xiāo)量領(lǐng)先等等。

拉升品牌勢(shì)能的辦法有很多，宣布技術(shù)領(lǐng)先、宣布獲獎(jiǎng)證明、宣布銷(xiāo)量領(lǐng)先等等都是有效的戰(zhàn)術(shù)。

當(dāng)然最重要的，是持續(xù)研發(fā)產(chǎn)品，在“專(zhuān)業(yè)”路線(xiàn)上不斷深耕。

例如在羅曼和天貓戰(zhàn)略合作之后，天貓?jiān)?jīng)提供過(guò) “牛油果綠” 和 “漸變色” 的產(chǎn)品設(shè)計(jì)建議。而火橙專(zhuān)家認(rèn)為，羅曼的定位是專(zhuān)業(yè)路線(xiàn)，是否時(shí)尚不是品牌應(yīng)該考慮的問(wèn)題。
沿著 “專(zhuān)業(yè)電動(dòng)牙刷” 的路線(xiàn)，羅曼陸續(xù)推出了攻克牙菌斑、柔聲低噪和磁懸浮電機(jī)的技術(shù)。線(xiàn)下合作的牙科診所數(shù)量也超過(guò)了一萬(wàn)家。
在正確戰(zhàn)略的護(hù)航下，羅曼的戰(zhàn)略路徑非常清晰，企業(yè)成果也很明顯。

2018年，羅曼與火橙達(dá)成戰(zhàn)略合作，確立“專(zhuān)業(yè)電動(dòng)牙刷”戰(zhàn)略方向，導(dǎo)入視覺(jué)體系，建立運(yùn)營(yíng)配稱(chēng)。2019年，銷(xiāo)售額從8000萬(wàn)增長(zhǎng)到2.3億，單品“小果刷”在天貓成為當(dāng)年最大的爆品。2020年，疫情期間逆勢(shì)增長(zhǎng)225%，銷(xiāo)售額突破5億，榮獲天貓電動(dòng)牙刷國(guó)貨新品牌第一的寶座。從起步到5億銷(xiāo)售只用了3年，2024年銷(xiāo)售額已經(jīng)達(dá)到7億。

總之：
羅曼品牌是一個(gè)中小型代工企業(yè)轉(zhuǎn)型的典型案例，它選擇以 “專(zhuān)業(yè)” 對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 “時(shí)尚” 路線(xiàn)，并且在渠道選擇上聚焦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視的空位機(jī)會(huì)，在新消費(fèi)浪潮中占據(jù)了一席之地。

天貓這個(gè)渠道很多同類(lèi)品牌也有入駐，但是只有羅曼是戰(zhàn)略性合作，也就是全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)天貓成交。在其他人沒(méi)有聚焦資源于天貓的時(shí)候，羅曼選擇聚焦，那么這就是占據(jù)了一個(gè)渠道空位。
側(cè)翼戰(zhàn)的關(guān)鍵是占據(jù)空位機(jī)會(huì)，并以定位為核心協(xié)同多個(gè)空位。

定位理論對(duì)空位的理解是不同的，它并不是說(shuō)這個(gè)位置上沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是說(shuō)如果你能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更多，能占據(jù)這個(gè)位置，那就是一個(gè)空位。例如天貓渠道對(duì)羅曼而言。
定位理論對(duì)空位的理解更多是指認(rèn)知層面，例如在小米和Usmile之間的價(jià)位有很多品牌。但是它們都沒(méi)有占據(jù)認(rèn)知，顧客提起這個(gè)價(jià)格空位的時(shí)候想不到哪個(gè)品牌，那么這就是一個(gè)空位，一個(gè)認(rèn)知中的空位。
占據(jù)空位機(jī)會(huì)，側(cè)翼贏得競(jìng)爭(zhēng)。這是中小型組織創(chuàng)建品牌，制定戰(zhàn)略的最佳路線(xiàn)。