作者：羅莉

一直想寫一篇美的的管理文章，因?yàn)樽约旱木鎸＜遗笥言诿赖姆?wù)10多年，眼看著他的布局深得管理的本質(zhì)。

出身于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，又是文科生，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)內(nèi)刊編輯，這都不被主流大企業(yè)看好的高級職業(yè)經(jīng)理人簡歷，手里甚至沒有一張像樣的牌，性格內(nèi)斂、感性、喜歡中國古詩句…….的“文人”，很難與眾人認(rèn)為的將帥之才—殺伐果斷，勇猛過人畫等號。

他就是，美的集團(tuán)董事長方洪波。

2012年，美的集團(tuán)由45歲的方洪波接棒，因此開創(chuàng)了中國第一家千億級民營企業(yè)沒有父傳子，而是由職業(yè)經(jīng)理人傳承的先例，這是一個現(xiàn)代版伯樂與千里馬相互成就的故事，也是一個職業(yè)經(jīng)理人逆襲的故事。

此時的美的，營收和凈利都在下降。方洪波實(shí)施過三次轉(zhuǎn)型變革，拯救美的于危難之中，大刀闊斧的改革，砍掉跟核心主業(yè)無關(guān)、效率低下的業(yè)務(wù)、人事裁剪、組織架構(gòu)調(diào)整等，成為中國制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“模范生”。這讓他成為一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的高手：做正確的事情，即戰(zhàn)略布局；把事情做對，即戰(zhàn)略落地。這是成為企業(yè)家的一項(xiàng)重要的綜合能力。

變革一營銷的背后是管理

1996年，美的電器第一大股東順德鎮(zhèn)政府有意讓美的、科龍和華寶三家家電企業(yè)合并、成立順德的家電航母企業(yè)，而美的是被合并的一方。

不甘于被兼并的美的開啟了變革之路。

1997年，美的停止了實(shí)行的總部“統(tǒng)產(chǎn)統(tǒng)銷”模式，推行基于分權(quán)理念的事業(yè)部制：以產(chǎn)品為中心分成了空調(diào)、風(fēng)扇、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)五個事業(yè)部，各事業(yè)部掌管研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及人事權(quán)，獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，總部只保留戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)監(jiān)控和投資，以及高層的任免權(quán)力。

以前中國空調(diào)市場是供給短缺，而現(xiàn)在是供求基本平衡，從賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，這就要求營銷理念要改變，營銷方法和營銷人員素質(zhì)也要改變。

首先，在營銷人員上，他采取“換不了思維就換人”的措施，一上來就把順德本地市場代理龍頭和銷售隊(duì)伍“全部干掉”。這是個頗為激進(jìn)的方案。50多位銷售元老被換掉，改變了原銷售體系的核心骨干90%左右是順德人的局面，打破了舊有的山頭。

美的招收了19批近300名大學(xué)生進(jìn)入新的銷售體系，改變過去銷售就是很低層次的吃喝，靠的是關(guān)系，銷售人員毫無營銷體系、營銷方法。

第二，在營銷方法上，他取消了“總代理和批發(fā)大戶”為中心的分銷模式，改為更扁平化的省內(nèi)分區(qū)域代理商模式，建立了“美的集團(tuán)->一級代理->二級代理->零售商->顧客”的代理商制渠道。

第三，對銷售渠道實(shí)行統(tǒng)一、信息化管理。比如，建立詳細(xì)的渠道數(shù)據(jù)庫，對代理/零售商實(shí)行統(tǒng)一編碼制度；實(shí)行貨源流動編碼制，嚴(yán)格按照貨源分區(qū)域銷售，嚴(yán)控竄貨。

方洪波一手搭建了美的營銷體系，從個人銷售轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的體系化、流程化、制度化和規(guī)范化。

1998年，美的空調(diào)銷量突破98萬臺，增速達(dá)150%，位居行業(yè)第三。這個銷量已經(jīng)超過了一年前想要兼并美的的科龍，美的擺脫了被兼并的命運(yùn)。2001年，美的空調(diào)總銷量達(dá)250萬臺，躍居行業(yè)第一名；同年，美的營收突破100億元，成為中國白電領(lǐng)域第一家過百億的企業(yè)。

通過營銷這一仗，方洪波發(fā)現(xiàn)了管理的重要性—-“營銷的背后是管理”，“競爭力最根本的來源就是管理”。

變革二做加法也做減法

這一階段是美的集團(tuán)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，營收從百億增長到千億的階段。

多元化戰(zhàn)略一向是企業(yè)發(fā)展過程中的難題，考驗(yàn)的是企業(yè)能否準(zhǔn)確把握多元化的時機(jī)、運(yùn)營能力，以及果斷退出的魄力和執(zhí)行力，也就是，既會做加法又會做減法。

首先是做加法。先在空調(diào)領(lǐng)域穩(wěn)固行業(yè)地位，打好運(yùn)營的基本功。

國外家電強(qiáng)勢品牌進(jìn)入高端市場，國產(chǎn)品牌只能在中低端市場廝殺，很多國產(chǎn)品牌靠價格戰(zhàn)來搶占更多的市場份額，空調(diào)市場競爭空前激烈。和當(dāng)下很多企業(yè)所處的困境也是相似。

方洪波認(rèn)為要生存發(fā)展，關(guān)鍵要靠系統(tǒng)的綜合能力，光靠單方面的長處不行。

美的空調(diào)，重要競爭優(yōu)勢是低成本，于是提出“系統(tǒng)成本”的概念，向精細(xì)化管理要效益：“降低庫存，就牽一發(fā)而動全身，由公司所有的流程，所有的環(huán)節(jié)，所有的崗位，所有的員工，相互作用得來，系統(tǒng)成本跟每個人都有關(guān)系?！?/p>

比如：

提高計(jì)劃能力，各地營銷中心做生產(chǎn)計(jì)劃。制造部門是按照營銷體系的訂單生產(chǎn)，要多少生產(chǎn)多少，生產(chǎn)出來營銷系統(tǒng)就要對存貨負(fù)責(zé)；

提高按訂單生產(chǎn)的柔性生產(chǎn)能力，生產(chǎn)周期從7天降至2-3天；

提高物流、配送能力。

2002年，美的空調(diào)存貨水平比2001年下降了50%，利潤大大增加，且沒有一分錢銀行貸款，沒有應(yīng)收款。這意味著，美的集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營進(jìn)入了良性循環(huán)。

2008-2009年金融危機(jī)爆發(fā)時，美的卻通過“大規(guī)模+低成本”的擴(kuò)張模式，打開了更多的下沉市場，這一年美的收入規(guī)模超越了格力。

2010年底，方洪波敏銳地捕捉到，規(guī)模導(dǎo)向的模式依賴的是外部環(huán)境提供的紅利，低成本、大規(guī)模地生產(chǎn)盡可能多的產(chǎn)品，一旦外部環(huán)境紅利沒有了，這種模式就不再有效。

2011年下半年，方洪波開啟了美的電器的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。提出了三大戰(zhàn)略主軸：產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營，從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)為利潤導(dǎo)向。

在這一戰(zhàn)略定位下，美的開啟了“減減減”的改革：

2002年，在順利推行事業(yè)部制的5年之后，美的出現(xiàn)增長停滯，規(guī)模擴(kuò)大的弊端也開始在內(nèi)部顯現(xiàn)：急功近利、機(jī)構(gòu)臃腫、效率下降……；另一方面，美的又表現(xiàn)出與之相反的“小企業(yè)病”癥狀，資源缺乏整合、相互脫節(jié)等。

經(jīng)過反省，美的進(jìn)行了第二次改革，提出了包括“管理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)”在內(nèi)的四個調(diào)整，明確美的的當(dāng)務(wù)之急是控制擴(kuò)張欲望，擴(kuò)張要建立在有目的、有步驟、有方向的基礎(chǔ)上，不能過分追求增長率、市場占有率和市場地位，要追求利潤的戰(zhàn)略方向。

美的這次改革的要點(diǎn)為：

1、扁平化組織架構(gòu)。從董事長到一線員工不超過5個層級；按“小集團(tuán)、大事業(yè)部”思路，整體架構(gòu)變革為“789”，即7個平臺、8項(xiàng)職能、9大事業(yè)部；

2、聚焦核心產(chǎn)品。關(guān)閉十多個工業(yè)園區(qū)和制造基地，變賣7000畝廠房用地及工廠設(shè)備；砍掉非家電業(yè)務(wù)及低毛利潤產(chǎn)品，只保留了20多個核心品類；精減人員；

面對裁員、關(guān)閉廠區(qū)等引起的社會輿論壓力和內(nèi)部高管的質(zhì)疑，在巨大的壓力之下，何享健還是一如既往地對方洪波說“做你想做的”。

兩年后，美的營收為1423億元，凈利潤為105億元，同比增長97.48%，是2011年的三倍。同時，迎來了醞釀已久的美的集團(tuán)整體上市，開啟了美的新出路。

十年后的今天看，也是美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一個階段：標(biāo)準(zhǔn)化。鄉(xiāng)鎮(zhèn)小老板進(jìn)階成為企業(yè)家。

越是經(jīng)營良好的時候，越要果斷勇敢、敢于變革，敢于否定自己，更加果斷轉(zhuǎn)型。

變革三數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級

2014年，很多媒體、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都堅(jiān)信互聯(lián)網(wǎng)將顛覆傳統(tǒng)制造業(yè)，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，家電產(chǎn)業(yè)里那些傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)、方式和方法都已經(jīng)失效了，“要守絕對守不住，只能往前趕”。

美的，沒有“跟風(fēng)”互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、去做手機(jī)、芯片、新能源領(lǐng)域，而是深耕家電行業(yè)所屬的制造業(yè)，借助移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)來升級制造業(yè)，走向智能化和數(shù)字化。

2012年投入10億元研發(fā)“632”IT系統(tǒng)，方洪波發(fā)覺“數(shù)字化轉(zhuǎn)型不只上個工具就完事，而是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，牽涉到企業(yè)組織及其管理和經(jīng)營活動的內(nèi)容、方式，全價值鏈發(fā)生了重大變革，包括上下游的供應(yīng)商、渠道商和終端的零售商和用戶。

2015-2021年，企業(yè)家方洪波：美的成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“范本”

1、標(biāo)準(zhǔn)化

2012-2014年，美的用3年時間完成“632”IT系統(tǒng)在全集團(tuán)推廣和改造流程，讓美的管理實(shí)現(xiàn)：一套系統(tǒng)、一個標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程。具備了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)：標(biāo)準(zhǔn)化。

• 美的咨詢專家（也是我的合作伙伴）現(xiàn)場診斷一景，從材料倉庫到入廠檢驗(yàn)，從模具室到維修室，細(xì)致入微地詢問、記錄，不放過任何一個細(xì)節(jié)，也不接受任何的解釋托辭，共診斷出現(xiàn)場問題點(diǎn)累計(jì)80多項(xiàng)，包括管理看板、現(xiàn)場5S、模具管理、材料庫存管理、設(shè)備維修與保養(yǎng)、備件管理、工序檢驗(yàn)記錄、周轉(zhuǎn)器具、物料標(biāo)識等。

好的6S是設(shè)計(jì)出來（一次改善），不是員工改善出來的（持續(xù)改善）

2、智能產(chǎn)品、智能制造

2015年，美的要解決：如何借互聯(lián)網(wǎng)來深化“產(chǎn)品優(yōu)先、效率驅(qū)動和全球運(yùn)營”戰(zhàn)略？

圍繞這一問題，進(jìn)行了兩個戰(zhàn)略方向布局：

智能家居：面向C端市場。美的通過和小米、阿里巴巴深度合作，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和大數(shù)據(jù)，尤其是在數(shù)據(jù)移動化、運(yùn)營效率、產(chǎn)品形態(tài)等方面的能力。

智能制造：面向B端市場。美的是制造業(yè)起家，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、自動化、機(jī)器人等技術(shù)的加持下，可以實(shí)現(xiàn)制造業(yè)升級，聚焦于交付精準(zhǔn)、效率提升、品質(zhì)改善、數(shù)字化透明，設(shè)備自動化、管理移動化等方向。

3、C2M提升效率

2016年，美的集團(tuán)面臨了我們當(dāng)下企業(yè)發(fā)展的一個新問題：如何及時滿足用戶的多樣化需求。

美的采取全面推行C2M進(jìn)行破局，從“以產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)型為“以銷定產(chǎn)”，建立了以客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)銷模式“T+3”模式，該模式的核心在于“快”，極大地減少了庫存。一年下來，就有705萬部比格力成本更低的空調(diào)面市。

美的走完這4個流程只需12天，大大提升了效率。

同時，方洪波提出“讓銷售向營銷轉(zhuǎn)變，讓生產(chǎn)制造向顧客需求“轉(zhuǎn)變”，“從個人銷售向體系營銷轉(zhuǎn)變”，然后在營銷人員和營銷方法上實(shí)施了大刀闊斧的改革措施，重新打造了美的營銷體系。

產(chǎn)銷模式輕：在生產(chǎn)端，推行高周轉(zhuǎn)、低庫存；在銷售端，謹(jǐn)守“不讓中間商賺差價”的原則，一邊打入線上渠道，一邊改造線下銷售網(wǎng)絡(luò)，兩者顯而易見帶來了成本優(yōu)勢。

他說“偉大企業(yè)必然會經(jīng)歷周期性的洗禮。美的無城可守，必須敢于變革，堅(jiān)持做長期而正確的事情”。04總結(jié)：商業(yè)思考

我們梳理了方洪波的20條商業(yè)思考，包括戰(zhàn)略定位、組織管理與變革、數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

一、戰(zhàn)略定位

1、變革和創(chuàng)新，是存量時代最大的增量

2、在美的，沒有什么是不可以否定的。

3、現(xiàn)在沒有一家企業(yè)有“護(hù)城河”了。沒有什么是永遠(yuǎn)穩(wěn)定的，只有相對穩(wěn)定。真正的“護(hù)城河”，是敢于自我否定，不斷創(chuàng)新，跟上時代的步伐。

4、為什么家電行業(yè)頻發(fā)價格競爭？因?yàn)檎麄€行業(yè)的毛利率還是比較高，這是行業(yè)發(fā)生價格競爭最根本的條件。要生存發(fā)展關(guān)鍵要靠系統(tǒng)的綜合能力，光靠單方面的長處不行。

5、營銷的背后是管理。競爭力最根本的來源，就是管理。我們的利潤大大增加，存貨大為減少，這些是看得見摸得著的。

6、我們不怕價格戰(zhàn)，是因?yàn)槲覀兊膬r格正是價格戰(zhàn)的產(chǎn)物。價格戰(zhàn)術(shù)并非上策。幾年前，你只要突出一個點(diǎn)就可以致勝，或廣告出位、或低成本、或品質(zhì)牌，但走到今天，靠的是一個系統(tǒng)，是整個鏈條的全部。

7、轉(zhuǎn)型能不能成功，就看你董事長。這是馬云對我說的。

8、單靠互聯(lián)網(wǎng)拯救不了制造業(yè)，組織改造不了，互聯(lián)網(wǎng)改造就是空的。

9、美的的盈利并不是依靠控制人工成本，而是提高產(chǎn)品的核心競爭力，把產(chǎn)品單價、結(jié)構(gòu)做得更好，讓所有交易更有效率。

10、美的沒有追逐風(fēng)口，也沒有緊跟互聯(lián)網(wǎng)+，也沒有抓各種時髦的理念，沒有花哨的口號、各種理論。我們所做的就是遵循商業(yè)的基本規(guī)律和本質(zhì)。

二、組織管理與變革

1、美的不容許虛與委蛇的職業(yè)經(jīng)理人存在。

2、我只管公司能否健康持續(xù)發(fā)展，上游的供應(yīng)，下游的渠道，該調(diào)整就調(diào)整，不換思想就換人。

3、推進(jìn)扁平化組織再造，我的標(biāo)準(zhǔn)就兩條：是否符合小公司形態(tài)？是否符合創(chuàng)業(yè)公司形態(tài)？我要求每個人提高動手能力。

4、最擔(dān)心的困難就是內(nèi)部人的思維轉(zhuǎn)變不了，不愿意放棄過去的成功經(jīng)驗(yàn)。新的東西變化又快，他們不敢去面對、去擁抱新的變化。

5、美的從一粒種子成長為一棵大樹，公司治理的先進(jìn)性、價值理念的與時俱進(jìn)、管理層的心靈成長，這三點(diǎn)是這棵大樹的樹根，要牢牢地扎入大地，堅(jiān)定生長，才能實(shí)現(xiàn)枝繁葉茂。

6、一開始我認(rèn)為數(shù)字化是一個工具，就是IT技術(shù)。隨著我慢慢地走，我就嘗到了甜頭。我覺得實(shí)施數(shù)字化不再是一個技術(shù)，它牽涉到整個企業(yè)全價值鏈的方方面面。

7、轉(zhuǎn)型本質(zhì)上通俗的講，就是轉(zhuǎn)人。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn)，思維不轉(zhuǎn)，知識結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn)，能力不轉(zhuǎn)，那就是空談。

8、我們所有的高管都是在工業(yè)時代成長起來的，思維都是硬件思維。美的今天轉(zhuǎn)型就是一個由硬到軟的過程。

9、今天的數(shù)字化技術(shù)不僅要有懂先進(jìn)的、各種數(shù)字化技術(shù)的人才、數(shù)字化思維的人才。不僅要懂?dāng)?shù)字化技術(shù)，還要懂傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，還要知道未來的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，等于對業(yè)務(wù)要有非常深刻的理解，還要對未來的業(yè)務(wù)模式、方法有深刻的洞察力。這樣的復(fù)合型人才是極度緊缺的。10、企業(yè)的價值理念要轉(zhuǎn)型，要真正把人力資本這個概念貫徹在企業(yè)日常運(yùn)作的每一天、每一個環(huán)節(jié)。