文源：華縻之音

法國人的綠色海軍理念，很快在之后爆發(fā)的中法戰(zhàn)爭、普法戰(zhàn)爭與甲午戰(zhàn)爭中都獲得了表現(xiàn)機會，后來蘇聯(lián)海軍與他們的俄羅斯聯(lián)邦后裔也運用的爐火純青。
冷戰(zhàn)時，蘇聯(lián)針對美國制定了一種大密度、連續(xù)攻擊的戰(zhàn)術(shù)。在短時間內(nèi)，從空中、地面、水下，不同方向、不同層次向同一個目標發(fā)動攻擊，達到讓敵人無法應(yīng)付的飽和狀態(tài)，然后一舉擊潰。

用在銷售領(lǐng)域，飽和攻擊就是對銷售盡量加大投入，提高強度，直到成功。營銷不成功，多半是強度不夠，不足以突破用戶防線。投入沒有達到成交的閾值，不足以戰(zhàn)勝競爭對手。

華為在好幾個不同的行業(yè)都取得了輝煌的業(yè)績，其成功營銷的核心思想就是飽和攻擊。軍人出身的任正非多用軍事術(shù)語比喻市場營銷工作，比如重裝旅、班長的戰(zhàn)爭、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、山頭項目、飽和攻擊、范弗里特彈藥量等，都是華為內(nèi)部常用的術(shù)語。
飽和攻擊營銷法最重要的一條就是配置許多營銷資源，強攻是其最關(guān)鍵的要義。兩軍相逢勇者勝，在營銷中，勝者通常都是投入營銷資源更兇猛的一方。飽和攻擊主要包括信息飽和灌輸與人員的飽和配置，而銷售人員的主要作用是傳播信息。

歸根結(jié)底，飽和攻擊就是信息的飽和攻擊。2C業(yè)務(wù)和2B業(yè)務(wù)其實是相似的，我們可以把2B業(yè)務(wù)的銷售員看作人肉廣告，把他們的銷售活動看成信息的高強度傳播，也可以把2C業(yè)務(wù)的把商業(yè)廣告看作低強度、高覆蓋的人員推銷。

早年，華為的領(lǐng)導(dǎo)層一直講飽和攻擊，但當市場份額到了一定程度，他們轉(zhuǎn)而強調(diào)人均效益，嚴控營銷投入。舉例來說，2014年，華為中國區(qū)的銷售人員大約有14000人，銷售額達到900億元；2016年，華為中國區(qū)的銷售額增加到2300億元，銷售人員數(shù)量卻基本保持不變。

華為在電信設(shè)備行業(yè)完成了從0到1的銷售后，已經(jīng)形成了一套比較固定的銷售流程。比如廠商研制出一種新產(chǎn)品后，要測試，拿到入網(wǎng)證，就像很多商品拿到合格證一樣，這是最基本的。

而華為在尋找突破口時，第一步往往不是直接向客戶推銷，而是開一個實驗局。因為電信設(shè)備對客戶來說是極其重要的運營型設(shè)備，用戶采購設(shè)備是非常謹慎的，所以通過實驗局，可以向客戶證明設(shè)備是可用的，這時，華為先謀求把設(shè)備銷售到城市邊緣、郊區(qū)等不是特別重要的地方，進一步證明設(shè)備的可用性，再逐漸擴大戰(zhàn)果。

此外，在擴大戰(zhàn)果上華為手段更豐富，在給銷售部門制定的KPI中，有銷售額、銷售利潤、回款等財務(wù)指標，也有新產(chǎn)品進入的突破指標，還有“增加土地肥力”、占領(lǐng)戰(zhàn)略制高點、擴展網(wǎng)絡(luò)格局等指標。

回頭來看，華為的競爭對手在銷售電信設(shè)備時，都是以客戶經(jīng)理為中心的單線作戰(zhàn)模式；而華為在新產(chǎn)品拓展階段多了一個“尖刀連”，專門負責拓展指定的產(chǎn)品。這樣一來，弱勢的新產(chǎn)品避免了成熟產(chǎn)品的馬太效應(yīng)，新產(chǎn)品進入市場的速度就會非常快。

在中國，激進營銷基本上都能戰(zhàn)勝謹慎營銷，這是事實。但選擇激進營銷的前提條件是預(yù)見市場空間的可擴大性。市場增長一旦到了天花板，飽和攻擊就不再奏效。

很多公司學(xué)華為的營銷，一開始就從組織、流程和細節(jié)方面入手，結(jié)果公司規(guī)模不大，卻出現(xiàn)了流程不暢、部門協(xié)調(diào)不力、責任劃分不清楚的問題。

實際上，這種做法是舍本逐末的，想要公司的銷售好，首先要建立以市場為導(dǎo)向的文化。華為也是在2009年才開始著手打通銷售流程，而此時，華為員工數(shù)早已超過了8萬人，銷售額近1500億人民幣。在形成各種銷售套路和打法之前，靠市場導(dǎo)向的思想牽引，銷售部門勇猛開拓，其他部門迅速支援銷售一線，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

企業(yè)一旦形成了市場導(dǎo)向的文化和習(xí)慣，會起到綱舉目張的作用，對促進公司銷售是最重要的。