做咨詢(xún)公司后，和很多品牌聊過(guò)增長(zhǎng)，再加上我自己之前也親自做過(guò)，感嘆這幾年真的沒(méi)啥長(zhǎng)進(jìn)，那些老問(wèn)題一直存在。

問(wèn)題在于，認(rèn)為增長(zhǎng)是單點(diǎn)突破，而不是系統(tǒng)工程。

我先描述現(xiàn)象，應(yīng)該有共性。公司有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)增長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)，多數(shù)情況不是一級(jí)部門(mén)，問(wèn)題的邏輯是這樣：

• 1）雖然負(fù)責(zé)增長(zhǎng)，其實(shí)只做獲客，其他環(huán)節(jié)沒(méi)有管理權(quán)限；
• 2）獲客的手段有很多，但基本上只做投放，公司對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的預(yù)期也是這樣；
• 3）投放就要花錢(qián)，花錢(qián)就要算ROI；
• 4）想要提升ROI，但這是業(yè)務(wù)全鏈條的事，自己只負(fù)責(zé)投放；
• 5）ROI上不去，就不能投放。不能投放，獲客就上不去；
• 6）公司發(fā)現(xiàn)獲客上不去，認(rèn)為這個(gè)團(tuán)隊(duì)不行、方法不對(duì)，增長(zhǎng)出了問(wèn)題。

出問(wèn)題后，要么換人換團(tuán)隊(duì)，要么逼著找新的方法。

能有啥方法，只能是一些調(diào)優(yōu)策略。比如投放人群精細(xì)化、內(nèi)容素材優(yōu)化、渠道按優(yōu)先級(jí)篩選…這些工作之前肯定也都做過(guò)，再優(yōu)化空間也不大。

ROI上不去，LTV低，本質(zhì)是產(chǎn)品創(chuàng)造不了價(jià)值，逼死增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)也沒(méi)用。

問(wèn)題從1到6，又返回1，反復(fù)循環(huán)，無(wú)法解決。這就是我說(shuō)的，在用單點(diǎn)突破的方式，解決增長(zhǎng)問(wèn)題。

這種錯(cuò)誤認(rèn)知，在各種「成功案例」的傳播下，持續(xù)發(fā)揮負(fù)向作用。

有很多品牌，想做IP聯(lián)名的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，就是因?yàn)榭吹饺鹦业某晒Π咐?strong>但往往人們很容易能看到的東西，都不是本質(zhì)。

支撐瑞幸出爆款的，核心不是IP聯(lián)名，而是整個(gè)推新品的體系。包括：

1）新品研發(fā)能力

最近3年，瑞幸出新品的頻率大概接近2款/周，而且新品銷(xiāo)量占比24%，這是近期的數(shù)據(jù)。也就是說(shuō)，不僅推新能力強(qiáng)，效果也好。

用戶(hù)不是傻子，只會(huì)吆喝但東西不行，沒(méi)人會(huì)買(mǎi)單的，更不可能做到兩萬(wàn)家店。

再看競(jìng)品星巴克，需要2周才會(huì)推出1款新品。時(shí)間這么跑下去，差距就很明顯了。

去瑞幸喝新品是「心智」，星巴克是「驚喜」，但驚喜不穩(wěn)定，容易變驚嚇。

像現(xiàn)制咖啡這種品類(lèi)，高頻但沒(méi)那么剛需，就必須靠新品撐著。畢竟國(guó)內(nèi)真正喝經(jīng)典咖啡、有成癮性的用戶(hù)沒(méi)那么多。

因此，產(chǎn)品是根本，先有這個(gè)硬實(shí)力，再說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)的事。

2）門(mén)店觸達(dá)能力

說(shuō)到兩萬(wàn)家店，這就是實(shí)實(shí)在在觸達(dá)用戶(hù)的節(jié)點(diǎn)。尤其在寫(xiě)字樓里，天天在眼前晃悠，想忘了都難。

這個(gè)觸達(dá)能力，核心是帶來(lái)了瑞幸的私域用戶(hù)規(guī)模。

因?yàn)橄聠尉捅仨氂眯〕绦?，就進(jìn)了私域，引導(dǎo)加企微、進(jìn)社群、關(guān)注公眾號(hào)，就是更深度的鏈接。

有的品牌想學(xué)習(xí)瑞幸，但品類(lèi)不一樣，線(xiàn)下沒(méi)有觸點(diǎn)，難題會(huì)更多。比如品牌認(rèn)知弱、需求場(chǎng)景模糊、觸達(dá)用戶(hù)渠道少，這些都依賴(lài)線(xiàn)上去做，就不夠硬。

每個(gè)成功案例都有自己的必要條件，少一環(huán)怕就不成立了。

3）數(shù)字化能力

這是神州系創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)從瑞幸建立初期，就從娘胎里帶來(lái)的，有這個(gè)基因。

這種費(fèi)時(shí)費(fèi)力短期看不到收益的事，定位是基建的，本質(zhì)是「一號(hào)位工程」。只有最上面這個(gè)人理解且認(rèn)為重要，才能做好。

所以陸正耀雖然犯錯(cuò)，但非常重視數(shù)字化，打下基礎(chǔ)。體現(xiàn)在人力投入上，2020年有800多人，這個(gè)護(hù)城河其他企業(yè)再追很難。

有數(shù)字化能力在，才有私域里復(fù)雜又高效的觸達(dá)用戶(hù)促銷(xiāo)方式。以人、品、店的維度，超過(guò)90%都是自動(dòng)化執(zhí)行的策略，極少數(shù)情況下才有人工干預(yù)。

人：興趣、頻次、單價(jià)等，個(gè)性化的給用戶(hù)推不同sku；

品：私域內(nèi)主要推新品，輔以用戶(hù)可能感興趣的；

店：LBS維度，比如單店無(wú)法完成當(dāng)天目標(biāo)，會(huì)推送給周?chē)挠脩?hù)。

這個(gè)策略就不展開(kāi)解釋了，有策略經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營(yíng)或產(chǎn)品，在給力的工具下，慢慢積累這樣的策略本身沒(méi)那么難。核心就是工具，以及圍繞工具的目標(biāo)體系。

4）推新品能力

堅(jiān)決反對(duì)把瑞幸的營(yíng)銷(xiāo)能力單獨(dú)拿出來(lái)說(shuō)，甚至只學(xué)習(xí)這一個(gè)環(huán)，忽視其他能力要素。

瑞幸營(yíng)銷(xiāo)肯定做得很好，尤其是IP聯(lián)名。但要知道的是，每次做IP聯(lián)名都是為了推新品?；蛘邞?yīng)該說(shuō)：先有新品，才有IP聯(lián)名。

誰(shuí)配合誰(shuí)，要搞清楚，否則就是本末倒置。

從數(shù)據(jù)上看，瑞幸每周近2款新品，基本上每周都有1款I(lǐng)P聯(lián)名。這個(gè)頻率，要求必須把這個(gè)事做成機(jī)制。

更麻煩的，每次上新IP聯(lián)名，店面的物料都要換一遍。我們能看到的紙杯、杯套、紙袋、貼紙等，要求有很強(qiáng)的組織能力，才能完成兩萬(wàn)家店的快速更換。

當(dāng)然也正是這兩萬(wàn)家店帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)，拉低了這些物料的成本，讓高頻的IP聯(lián)名活動(dòng)有了落地條件。

5）模型能力

考核瑞幸這種現(xiàn)制茶飲品牌，核心就是單杯模型和單店模型。

具體概念我就不解釋了，說(shuō)人話(huà)的意思是每賣(mài)出一杯咖啡、每新開(kāi)一家店，都是賺錢(qián)的。

這個(gè)事有多重要，甚至可以說(shuō)瑞幸的商業(yè)模式，本質(zhì)上就是這個(gè)公式。不斷的調(diào)公式里的指標(biāo)項(xiàng)，通常是按下葫蘆起來(lái)瓢，但也要給算正了，就可以規(guī)?；?/p>

沒(méi)有模型就沒(méi)有規(guī)模，沒(méi)有規(guī)模的話(huà)，就會(huì)影響品宣效果、獲客成本、原材料成本等等，很多杠桿就撬不起來(lái)了。

比如IP聯(lián)名，200家店vs 20000家店，完全是兩個(gè)概念。前者你要主動(dòng)去談，后者就可以篩選，這就是規(guī)模帶來(lái)的撬動(dòng)效果。

以上這5個(gè)要素，形成「瑞幸咖啡的增長(zhǎng)飛輪」，缺一不可，互為前提。

可能有人問(wèn)，這不就是整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條的全部嗎？哪怕不增長(zhǎng)，不是也要有這些環(huán)節(jié)嗎？

為了更好回答這個(gè)問(wèn)題，先不說(shuō)瑞幸。

以互聯(lián)網(wǎng)公司為例，會(huì)設(shè)置產(chǎn)品部、技術(shù)部、市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部等，這也是一個(gè)產(chǎn)品從規(guī)劃到開(kāi)發(fā)、上線(xiàn)、銷(xiāo)售的全過(guò)程，這就是增長(zhǎng)了嗎？

這只是分工，是職能歸類(lèi)，沒(méi)有形成增長(zhǎng)飛輪。

所以會(huì)看到很糟糕的現(xiàn)象，產(chǎn)品部設(shè)計(jì)出來(lái)的東西，運(yùn)營(yíng)部不知道怎么維護(hù)，銷(xiāo)售找不到賣(mài)點(diǎn)，技術(shù)部吐槽想不清楚，還改來(lái)改去。這些分工是割裂的，會(huì)有巨大的無(wú)效產(chǎn)出，對(duì)時(shí)間和資源都是浪費(fèi)。

不是員工錯(cuò)了，也不是部門(mén)負(fù)責(zé)人失職，而是沒(méi)有在公司層面找到業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)飛輪，連接他們每一個(gè)人，讓每個(gè)環(huán)節(jié)都運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

再回到瑞幸。

這是頂層架構(gòu)的設(shè)計(jì)，俯視視角的構(gòu)建。

看起來(lái)是這幾個(gè)要素，背后是基因和文化，是人才構(gòu)成和密度，協(xié)作流程和要求，考核和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等。

打個(gè)比方，由圓心向外散開(kāi)。圓心是核心模式，每一圈是模式所需要素。

要說(shuō)瑞幸創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在第一天就是這么想的，我肯定不信。但我覺(jué)得大概方向是這樣的，目標(biāo)定位和商業(yè)模式肯定沒(méi)變。

以上，就是我理解的「瑞幸增長(zhǎng)飛輪」，并非單點(diǎn)突破。

研究這個(gè)案例有啥用？思考一下你在做的品牌：

1）整體性：增長(zhǎng)是單點(diǎn)的，還是系統(tǒng)的
考慮整個(gè)系統(tǒng)而非孤立的部分，強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化。各部分之間需要協(xié)調(diào)一致，避免資源浪費(fèi)和效率低下。具體表現(xiàn)是這樣的：只管獲客，不管復(fù)購(gòu)提頻；只做新客，沒(méi)有老客策略，這都是單點(diǎn)的。就好像你有一個(gè)池塘的水，但只拼命找進(jìn)水管，不關(guān)注存量。所以，整體性體現(xiàn)在連接上，每個(gè)要素的上下游連接、業(yè)務(wù)流程的前后連接、用戶(hù)操作的順序連接、產(chǎn)業(yè)鏈的網(wǎng)狀連接等。

2）持續(xù)性：增長(zhǎng)是長(zhǎng)期的

瑞幸太有發(fā)言權(quán)了，在成立一年半之后就上市，刷新了中國(guó)企業(yè)赴美上市的速度記錄，并成為全球最快IPO的公司之一。但很快因財(cái)務(wù)造假退市，這是典型的追求短期利益。

能翻盤(pán)再上市的核心原因，就是上文提到的系統(tǒng)性增長(zhǎng)能力。

我們?cè)谝鲩L(zhǎng)的時(shí)候，壓力非常大，但這時(shí)候最容易動(dòng)作變形。有句老話(huà)：目標(biāo)都是能完成，只是看代價(jià)是什么。

想要避免這個(gè)問(wèn)題，首先要看是否有增長(zhǎng)飛輪，其次要看指標(biāo)體系和文化。

3）適應(yīng)性：在競(jìng)爭(zhēng)中可攻可守

瑞幸最初攻下了星巴克拿不到、握不緊的市場(chǎng)，隨后又遇到老朋友庫(kù)迪的進(jìn)攻。以及為了擴(kuò)大市場(chǎng)，還要面對(duì)霸王茶姬們。

做得越大，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越復(fù)雜，甚至打敗自己的往往不是同行。

此刻瑞幸是能應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題的，說(shuō)明這個(gè)增長(zhǎng)飛輪具備適應(yīng)性和延展性，目前還是堅(jiān)固的。

我們?cè)谧鲈鲩L(zhǎng)的時(shí)候，可以看上一級(jí)的品類(lèi)，戰(zhàn)略上擴(kuò)大視角。瑞幸初期的品類(lèi)是現(xiàn)磨咖啡，和速溶、即飲是同一維度的。再向上一個(gè)品類(lèi)就是現(xiàn)制飲品，在這個(gè)分類(lèi)里，市場(chǎng)更大的就是茶飲。有了這個(gè)視角，在競(jìng)爭(zhēng)中可攻可守，具備更好的適應(yīng)能力。

以上，就是全部。

增長(zhǎng)不是單點(diǎn)突破，而是系統(tǒng)工程。

文：韓敘