文源：?增長工場

郝向峰似乎是一個矛盾體。
他生于60年代，90年代大學(xué)畢業(yè)，自2003年開始創(chuàng)業(yè)做百瑞源，20年只聚焦枸杞，不作任何品類擴張。
另一方面，他又十分膽大。
比如，2008年，被同行質(zhì)疑“枸杞撐不起門店”，但還是在寧夏開設(shè)第一家枸杞專賣店，甚至貸款80萬建立枸杞博物館，打開了旅游禮品市場。
再如，轉(zhuǎn)型線上三年，好不容易做出一款年銷過億爆品，卻毫不猶豫砍掉它，派人到杭州從零組建電商團隊，重做線上電商。
但是，這件事真做成了。到杭州后，百瑞源開發(fā)“枸杞原漿”新品，打開了年輕消費市場。
從“人到中年不得已，保溫杯里泡枸杞”，到“朋克養(yǎng)生，一邊作一邊養(yǎng)”。這背后，不僅是消費趨勢的變化，也是百瑞源不斷跟上時代變化成長的20年。
去年，百瑞源營收數(shù)億，增速50%，線上占比達到60%，枸杞原漿營收占比60%。它不再是偏安一隅的地方連鎖品牌，而是有了走向更大市場、服務(wù)年輕群體的實力。
最近，我們和百瑞源創(chuàng)始人、董事長郝向峰，以及杭州分公司總經(jīng)理郭亞云聊了聊，主要聚焦四個問題：
第一，創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)品賣不出去，后來如何站穩(wěn)寧夏枸杞禮品市場？
第二，線下做高端禮品市場，轉(zhuǎn)型線上水土不服，陷入價格戰(zhàn)和虧損，如何解決？
第三，如何在天貓、抖音等渠道打爆新品，打開年輕人消費市場？
第四，線下品牌轉(zhuǎn)型線上最重要的是什么？

2003年，郝向峰帶著一點“優(yōu)越感”開始創(chuàng)業(yè)。
當(dāng)時，他認(rèn)為自己是大學(xué)生，進入農(nóng)業(yè)領(lǐng)域有優(yōu)勢，甚至想要改變枸杞行業(yè)。但真正進入市場后，卻發(fā)現(xiàn)自己“跟別人學(xué)習(xí)都非常吃力”。
在創(chuàng)業(yè)前幾年，由于沒有實力、沒有經(jīng)驗、對產(chǎn)品和渠道都是從零開始，團隊留不住，銷量沒起色，郝向峰壓力非常大。
直到2007年，他發(fā)現(xiàn)來寧夏旅游的人都愛買枸杞，于是決定將枸杞與旅游市場結(jié)合。沒想到，三個改變讓百瑞源站穩(wěn)寧夏枸杞市場。
第一個改變，開設(shè)專賣店。
開設(shè)專賣店看起來是先見之明，但郝向峰卻坦言，“很多時候都是外部環(huán)境把我逼得走投無路，只能跟著感覺走?！?br>初期，枸杞生產(chǎn)出來后，想要進各個大賣場，卻要么進不去、要么沒有好位置、賣不動。所以，產(chǎn)品放到庫房，就變成廢品，進入市場就變成應(yīng)收賬款，都變不了現(xiàn)。
“做得很窩囊?！焙孪蚍逭f，因此才打算自己做專賣店，建立自己的線下營銷體系。
盡管同行都不相信枸杞能做專賣店，但郝向峰還是把專賣店開起來了。而在開店過程，反而倒逼他開始思考，如何圍繞枸杞進行產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新，豐富門店產(chǎn)品。
因此，百瑞源也迎來第二個改變——產(chǎn)品創(chuàng)新。
過去寧夏枸杞幾乎都是按斤銷售，郝向峰受到鐵觀音包裝啟發(fā)，開始采用小劑量獨立真空包裝，按克銷售。這種創(chuàng)新解決了三個問題：
一是枸杞氧化變質(zhì)問題得到了有效解決，讓游客拿回家也能繼續(xù)吃；二是讓消費者更加方便掌握一次食用的科學(xué)用量，因為枸杞被認(rèn)為是藥食同源，很多人不清楚一次應(yīng)該吃多少；三是將枸杞文化元素融入到包裝設(shè)計，百瑞源也在市場贏得品牌聲量。
“按斤賣就是土特產(chǎn)，按克賣就是養(yǎng)生滋補品?！边@小小的改變，不僅讓百瑞源產(chǎn)品銷售情況越來越好，也提升了百瑞源產(chǎn)品的附加值。
第三個改變，郝向峰抵押房子貸款80萬，建設(shè)枸杞博物館，由此逐漸獲得名氣，并打開銷路，成為寧夏當(dāng)?shù)芈糜问袌龊投Y品市場的頭部企業(yè)，“很多游客其實是會議游客，這些單位來寧夏考察學(xué)習(xí)，就直接團購了。”
但人無遠慮，必有近憂。旅游禮品市場雖然打開了銷量，卻讓百瑞源一度安于現(xiàn)狀。2013年是百瑞源最好的時候，也是最壞的時候。下半年，受外部環(huán)境影響，百瑞源業(yè)績急速下滑。
“下滑的時候，我們才想起來，電商時代已經(jīng)開始了?！焙孪蚍逭f。

2014年，進入電商市場初期，郝向峰就被潑了一碗冷水。
“網(wǎng)上枸杞都是賣十幾塊一斤，甚至 9 塊 9 一斤包郵，價格低到不敢買?！焙孪蚍逭f，好不容易把枸杞品牌和質(zhì)量在線下市場做起來，現(xiàn)在到線上只能再賣便宜貨，這很難讓人接受。
對于線下實體商家來說，當(dāng)時電商市場仍處于摸石頭過河階段，“不做電商等死，做了電商找死?！钡热晦D(zhuǎn)型，只能硬著頭皮上。
“心驚膽戰(zhàn)?！焙孪蚍迦绱诵稳菰诰€上打價格戰(zhàn)的過程，稱這個過程既是智慧的考驗，又是實力的考驗。
好在，結(jié)果不錯。通過打價格戰(zhàn)、燒流量，百瑞源將一款40元一斤的枸杞做成了爆款，一年營收過億， 2016年跑到行業(yè)第一。
但這時候，郝向峰發(fā)現(xiàn)賣得越多，虧得越多，“盡管價格比別人高出30%，在別人看來我們是賺大錢，但實際上越賣越虧。”
“一方面生產(chǎn)成本高，另一方面流量費用也高?！焙孪蚍褰忉尫Q，通過買流量吸引客戶，但是當(dāng)客戶看到第二名價格更便宜，轉(zhuǎn)化就不好，又因為轉(zhuǎn)化不好，就要在流量上花更多錢。
不過，低價引流能否帶動其他產(chǎn)品銷售？電商貨盤有個潛規(guī)則，靠低價產(chǎn)品引流，靠其他產(chǎn)品做利潤。
但這在枸杞行業(yè)行不通。
“確實有很多客戶覺得我們的枸杞很好，但高價枸杞又賣得一般。這是因為客戶覺得有便宜的，為什么要買貴的？”郝向峰說，當(dāng)時很難找到高價產(chǎn)品的明顯差異，因此無法說服客戶；同時低價產(chǎn)品的存在，也讓百瑞源無法如線下一樣獲得高客單用戶。
2017年，郝向峰開始思考轉(zhuǎn)型。他意識到，一個品牌不能無所不可能，把低端、中端、高端市場一網(wǎng)打盡，而是要聚焦服務(wù)某一個客戶群體。
于是，他做出一個決策，把低端產(chǎn)品全部砍掉，聚焦優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，服務(wù)中高端客群。
2018 年5月 26 日，郝向峰如今都記得這一天——百瑞源全體員工專門為這款爆品舉辦了下線儀式。電商團隊非常痛苦：“好不容易在線上做了老大，今天又要放棄老大的位置。”為此，郝向峰帶領(lǐng)高層和電商團隊做過多次溝通，“大家都覺得很可惜?！?br>但郝向峰知道，戰(zhàn)略就是做選擇，既然百瑞源品牌戰(zhàn)略定位是“好枸杞可以貴一點”，那就是一分錢一分貨，一定要把產(chǎn)品品質(zhì)做好，才能對得起客戶。但如果還是陷入價格戰(zhàn)，行業(yè)惡性競爭就會越來越大，很難做出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
“如果單純靠低價引流，客戶就不是奔著品牌和產(chǎn)品來，而是奔著價格來?！彼f，未來百瑞源吸引的客戶一定要對產(chǎn)品認(rèn)可，對品牌有忠誠度。
雖然理想很豐滿，但當(dāng)時面臨的情況卻是：砍掉低端產(chǎn)品以后，百瑞源業(yè)績又開始下滑。

這種靠低價獲得爆發(fā)式增長的方式無以為繼，還能去哪里要增長？

2019年5月，郝向峰再次作出一個大膽決策——去杭州組建電商團隊?！熬€下主要依托寧夏當(dāng)?shù)芈糜魏蜕虅?wù)禮品市場，增長空間有限。接下來，線上一定是核心主戰(zhàn)場?！?/p>

于是，郭亞云領(lǐng)了軍令狀去杭州。此后，百瑞源迎來了兩個階段的新增長。

第一階段，開拓渠道。

此前在寧夏，百瑞源線上只有天貓旗艦店和京東POP店。來到杭州后，百瑞源陸續(xù)布局京東自營、天貓超市、阿里健康、盒馬、拼多多、唯品會、蘇寧等主流渠道。

在此過程中，百瑞源不斷研發(fā)新品，比如與中國農(nóng)業(yè)大學(xué)合作研發(fā)“鎖鮮枸杞”，并拉開了價值差異。一是口感極佳，二是制干過程采用高壓低溫，最大程度保護營養(yǎng)成分。因此，這款產(chǎn)品銷售表現(xiàn)非常出色，一公斤售價高達1200元，并且還“年年供不應(yīng)求”。

第二階段，開創(chuàng)新品類。

2020年，枸杞原漿上線，百瑞源還就此單品成立一個新品牌“果小凡”。

最初，也是杭州電商團隊發(fā)現(xiàn)，枸杞原漿在微信私域里有一定體量，且增速非常可觀，于是內(nèi)部決策研發(fā)這個產(chǎn)品，并將其在淘系生態(tài)打爆。

如何打爆產(chǎn)品？

找李佳琦等頭部主播帶貨是最直接的動力。“直播價值并不是能帶來多少GMV，而是撬動淘系自然流量。”郭亞云說，直播帶貨肯定虧損，原因是主播要最低價、坑位費以及傭金。但是虧損背后，它可以在短時間內(nèi)帶來高流量和銷量，而銷量提升就能在淘系生態(tài)內(nèi)獲取更多自然流量。

當(dāng)然，也有人擔(dān)心直播會打亂價格體系，反而損失核心消費者。但就百瑞源經(jīng)驗來看，直播用戶與自然消費客戶重疊性很低，且消費邏輯不同。針對不同渠道做好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價格體系，能很好的規(guī)避這個問題。  

目前，枸杞原漿營收比例已經(jīng)達到百分之六七十。而更重要的，枸杞原漿為百瑞源打開了年輕人市場，帶來了新增量。

過去，枸杞是中年人標(biāo)配，枸杞行業(yè)也一直停留在傳統(tǒng)晾曬、熱風(fēng)干燥的加工層面，未形成產(chǎn)品附加值；但現(xiàn)在，通過枸杞原漿，讓傳統(tǒng)枸杞走向更時尚、方便、零食化的新時代。

回顧剛成立果小凡品牌時，郝向峰說，內(nèi)部爭議非常大，核心原因認(rèn)為“作為一個小企業(yè)駕馭不了兩個品牌。”但是最終還是決定“讓果小凡去闖蕩江湖?！?/p>

如今，果小凡不僅成為百瑞源第二增長曲線，而且一定程度上代表著公司的未來，畢竟它是更具潛力的年輕消費市場。

去年下半年，受“早 C 晚A”啟發(fā)，杭州電商團隊將紅枸杞原漿與黑枸杞原漿組合，將產(chǎn)品命名為“早紅晚黑”，沒想到賣火了。

“在沒有做任何投放費用加持情況下，它自然就賣得很好。那說明這個品一定契合了某些消費者需求，而這個需求我們此前并沒有直接感受到。”郭亞云說。

受此啟發(fā)，杭州電商團隊與寧夏研發(fā)團隊也在思考，對于枸杞這一產(chǎn)品，還有哪些更利于消費者選擇，符合消費者需求場景的可能性？比如，以不同口味、不同規(guī)格應(yīng)對不同消費場景。

被問及為何能成功轉(zhuǎn)型線上？郭亞云回答是：“老板的支持最關(guān)鍵?！?br>線下品牌轉(zhuǎn)型線上，公司一把手是決定這件事成敗核心，即他有多大決心和魄力，愿意做多大投入，能不能做好持久戰(zhàn)準(zhǔn)備？
“開辟新渠道需要投入，虧損有時是必經(jīng)之路?！惫鶃喸苹貞?，自2014年迎戰(zhàn)線上，一度陷入價格戰(zhàn)和虧損中，但老板不會因此給團隊壓力和限制。
“一年下來，價格戰(zhàn)基本要打兩到三次。每一次成功占領(lǐng)市場位置，卻面臨競爭對手新一輪挑戰(zhàn)，不得不再次降價?！惫鶃喸普f，當(dāng)時看不到未來在哪里，因為一旦占住市場，可能過一段時間就有新競爭對手出現(xiàn)，價格戰(zhàn)再度爆發(fā)。
成為頭部要防守，市場被搶又要進攻，這背后都是大量資金支出，以及持續(xù)虧損，此時很多企業(yè)一把手扛不住。但是，郝向峰作為百瑞源公司創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)人，扛住了，因此才有電商團隊的成長，以及打開的線上增長空間。
不過，虧損也不是長久之態(tài)，最終企業(yè)要盈利。
2022年，受疫情影響，線下門店受到?jīng)_擊。一方面，百瑞源通過企業(yè)微信引流穩(wěn)住線下市場?！疤貏e是在線下門店關(guān)閉后，我們與客戶的唯一聯(lián)系途徑就是通過企業(yè)微信。”
郝向峰說，“如果沒有企業(yè)微信，店長離開就可能導(dǎo)致客戶流失。”因此，百瑞源著手構(gòu)建企業(yè)微信管理體系，目前已經(jīng)有10萬私域客戶。
另一方面，百瑞源定了原則，線上渠道要以利潤為導(dǎo)向。
因此，這一年達人合作均要求免費。“但凡要付費直播，我都不做?！惫鶃喸普f，恰好趕上抖音扶持中小達人發(fā)展紅利，果小凡單日達人帶貨直播場次一度高達 500 場，枸杞原漿產(chǎn)品也在抖音打爆了。
對于各個渠道運營，郭亞云有個原則：堅決不允許團隊交叉，而是要全部獨立運作。“當(dāng)一個團隊同時運營多個渠道，他在每個渠道上只能做 60 分，但要把事做好，卻必須做到 120 分?！?/strong>
包括抖音直播分工也越來越細(xì)?！耙郧巴斗湃藛T可能同時對接三個直播間，但現(xiàn)在每個人只獨立負(fù)責(zé)一個直播間?！惫鶃喸普J(rèn)為，一個人同時負(fù)責(zé) 3 個直播間投放，確實人效更高，但是只有分工更細(xì)，單個直播間效能和成長性才會更大。
2023年，百瑞源布局抖音店播，也曾建立三個直播間，但現(xiàn)在只剩一個?！熬Ψ稚?，就會把三個直播間都做得很平庸。還不如集中精力，將一個直播間打造成功，之后再啟動第二個、第三個?！?br>回顧線上發(fā)展歷程，郭亞云說，精力太分散就無法做到極致，要先把精力放在確定性增長上，然后集中優(yōu)勢打爆一個渠道，再去做復(fù)制。
初步到杭州，百瑞源先守住淘天、京東等優(yōu)勢渠道，再發(fā)力抖音，如今抖音營收占比已是最大。接下來，百瑞源還要布局視頻號、小紅書，并計劃先復(fù)制其他場域成功經(jīng)驗，再在做的過程中逐步調(diào)整。